Концепция цифровой конкурентной стратегии

Цифровая конкурентная стратегия возникает тогда, когда унаследованная компания раскрывает ценность своих данных, используя свои экосистемы производства и/или потребления. На рис. 10.1 представлена схема цифровой конкурентной стратегии, объединяющая все идеи и концепции, представленные до сих пор в предыдущих главах. Таким образом, она является основой для развития идей данной книги. Обсудим ее особенности.

Рисунок 10.1

Концепция цифровой конкурентной стратегии.

Горизонтальная ось этой схемы представляет собой цифровые возможности в производственных экосистемах, а вертикальная - в экосистемах потребления. Каждый из этих типов цифровых возможностей представляет собой комбинацию ресурсов и процессов, созданных для повышения ценности данных, как это подробно описано в главе 8. Цифровые возможности в экосистемах потребления используют ценность данных для расширения сферы деятельности унаследованной компании, создающей стоимость, с помощью привязанных цифровых платформ. Ценность расширяется по этой оси по мере того, как компания переходит от роли поставщика для других платформ к конкуренции в качестве платформы с поддержкой или совместной работы, или к конкуренции в качестве полноценной привязанной цифровой платформы (как описано в главе 5). Цифровые возможности в производственных экосистемах позволяют использовать данные не только для повышения операционной эффективности унаследованной компании, но и для дальнейшего расширения сферы ее деятельности по созданию стоимости. Такая расширенная стоимость выражается в в виде новых доходов, получаемых от интерактивных функций продуктов и услуг, основанных на данных (как описано в главе 4).

Для формирования цифровых возможностей унаследованной компании необходимо сначала создать цифровой фундамент. Эти основы создаются путем инвестирования в инфраструктуру экосистем производства и потребления, инвестирования в информационные ресурсы и создания сетей API. Как уже говорилось в главе 8, для этого необходимо создать сеть подключенных активов. Это требует выращивания цифровых клиентов. Это требует создания новых ресурсов данных с использованием этих инфраструктур. Кроме того, необходимо придать динамику процессам обмена данными и их интеграции, постепенно расширяя сеть API.

Цифровые основы закладывают фундамент, позволяющий унаследованным компаниям конкурировать с данными. По мере их укрепления компания расширяет свои цифровые возможности в экосистемах производства и/или потребления. При этом компания все больше раскрывает ценность данных, продвигаясь к границе своей цифровой экосистемы. Граница цифровой экосистемы представляет собой максимальную ценность данных, которую компания может извлечь из своих цифровых экосистем. Две группы сил формируют дугу границы цифровой экосистемы компании. Одна из них - внутренняя. Чем сильнее цифровые возможности компании, тем шире дуга границы ее цифровой экосистемы. Вторая - внешняя, обусловленная конкурентной средой компании. Чем сильнее цифровые конкуренты компании, тем меньшую ценность данных она может открыть для себя и тем более ограниченной может быть граница ее цифровой экосистемы. Эффективная цифровая конкурентная стратегия - это стратегия, позволяющая максимально расширить границы цифровой экосистемы. Она использует цифровые возможности компании таким образом, чтобы получить преимущество перед конкурентами. Она также позволяет компании определить оптимальную точку на границе цифровой экосистемы, достичь ее и работать в ней.

Наследная компания может действовать в любой точке границы своей цифровой экосистемы. Каждая точка на дуге границы цифровой экосистемы представляет собой уникальный вариант цифровой конкурентной стратегии. Каждая точка представляет собой особую позицию, которую компания может занять для раскрытия всего потенциала данных и создания конкурентного преимущества. Три типовые стратегии, каждая из которых представляет собой отдельный вариант на границе цифровой экосистемы компании, служат ключевыми точками отсчета в непрерывном ряду стратегических вариантов. Они помогают компаниям определить, как конкурировать в условиях цифровой экономики.

Первый тип стратегии предполагает ориентацию на производственную экосистему. В этом случае компания постепенно получает все большую ценность от данных, продвигаясь от операционной эффективности к интерактивным функциям продукта или услугам, основанным на данных (как это подробно описано в главе 4). Второй вариант предполагает ориентацию на экосистемы потребления. В этом стратегическом варианте компания постепенно увеличивает ценность, которую она извлекает из данных, переходя от роли поставщика к другим платформам и имея собственную платформу, совместную, включенную или полностью связанную (как подробно описано в главе 5). И третий вариант предполагает игру в полную цифровую экосистему, которая позволяет извлекать ценность из данных путем использования цифровых возможностей как в производственной, так и в потребительской экосистемах со сбалансированными преимуществами.

Эти три типовые конкурентные стратегии в области цифровых технологий помогают компаниям понять компромиссы, связанные с выбором одной точки на границе цифровой экосистемы по сравнению с другой. Например, компания, выбирающая точку между ориентацией на производственную экосистему и полноценной цифровой игрой, может оценить набор возможностей, необходимых для раскрытия ценности данных, чтобы конкурировать на этой стратегической позиции. Она также может оценить, как ее возможности будут противостоять вероятным конкурентным угрозам в выбранной позиции.

Следует отметить, что большинство традиционных компаний, скорее всего, будут конкурировать в спектре, начиная с ориентации на производственную экосистему и заканчивая полноценной цифровой игрой. В конце концов, большинство старых компаний, будь то производство или сфера услуг, опираются на цепочки создания стоимости. Ориентация на производственную экосистему, скорее всего, станет для них отправной точкой в качестве предпочтительной цифровой конкурентной стратегии. Ориентация на экосистему чистого потребления представляет собой позицию, при которой основная ценность бизнеса создается на цифровой платформе. Такая ориентация вряд ли будет столь же распространена среди компаний, уже привязанных к цепочкам создания стоимости. Даже если они расширят свои цепочки создания стоимости до привязанных к ним цифровых платформ, то, скорее всего, будут близки к полноценной цифровой игре, а не к стратегии экосистемы чистого потребления.

Ориентация на экосистему чистого потребления вероятна для компаний, бизнес-модели которых основаны на дооснащении датчиками продуктов других компаний , без собственно производства этих продуктов. Кроме того, компании, которые видят, что их цепочки создания стоимости становятся товарными, а из производственных экосистем практически нечего извлекать, скорее всего, будут ориентироваться на экосистему потребления. Для таких компаний новые возможности создания стоимости могут появиться только благодаря использованию экосистем потребления. Подробнее об этом мы поговорим далее в этой главе.

Несколько компаний, рассмотренных в предыдущих главах, могут быть отнесены к каждой из трех различных типовых цифровых стратегий. Например, стратегия компании Caterpillar представляет собой экосистему производства. Компания внедряет в свою продукцию интерактивные функции, основанные на данных, и использует эти данные, в частности, для предоставления услуг прогнозирования, позволяющих сократить время простоя оборудования. Hexagon и Trimble являются примерами компаний, ориентированных на экосистему потребления. Они работают с датчиками, устанавливаемыми на строительную технику, производимую другими компаниями (например, Caterpillar и Komatsu), и предлагают собственные цифровые платформы для координации работ на строительной площадке. Ford - пример компании, решившей конкурировать с помощью полноценной цифровой экосистемы. Этот традиционный автопроизводитель предлагает интерактивные функции продуктов, основанные на данных, используя свои производственные экосистемы. Кроме того, компания работает в экосистеме потребления, предоставляя платформенные услуги, например, связывая водителей с авторемонтными мастерскими.

То, как компании оказываются в той или иной позиции на дуге цифрового фронтира, во многом зависит от того, каким бизнесом они занимаются. На их положение влияет то, как их отрасли эволюционируют в цифровые экосистемы. Эти модели эволюции определяют, откуда могут появиться соответствующие возможности для раскрытия ценности данных. Однако компании могут выбирать и свою собственную, независимую судьбу в области цифровых технологий. Они могут прокладывать свои собственные цифровые траектории, исходя из того, как они сами воспринимают риски и выгоды от использования новых возможностей создания стоимости.

Следующий раздел посвящен трем традиционным отраслям, которые превращаются в цифровые экосистемы: нефтегазовой, телекоммуникационной и страховой. Их превращение в цифровые экосистемы происходит под воздействием целого ряда сил. И в каждой из этих формирующихся цифровых экосистем действующие компании тяготеют к различным типовым стратегиям, поскольку по-разному сочетают риск и выгоду.