Однако цифровая грамотность не является уделом только нескольких специалистов. По мере того как на смену старым цифровым инфраструктурам приходят новые, все сотрудники должны научиться использовать новые цифровые инструменты и программное обеспечение. Программное обеспечение и искусственный интеллект также приведут к тому, что отпадет необходимость во многих старых навыках. Например, умные машины, способные общаться друг с другом, управлять своими операциями и самостоятельно исправлять ошибки, скорее всего, заменят людей, которые выполняли такие задачи вручную или управляли менее автоматизированными машинами. Этим операторам машин потребуются новые навыки, которые позволят им перейти от управления машинами к принятию решений на основе интерпретации данных. То же самое относится и к специалистам по маркетингу, которым необходимо овладеть навыками управления социальными сетями. Бухгалтерам необходимо знать о новейших программных средствах. Практически в каждой функции старые процессы будут смешиваться с новыми цифровыми процессами. Не обладая необходимыми навыками организации рабочего процесса, унаследованные фирмы будут тормозить свои усилия по созданию новых цифровых возможностей.

Привлечение рабочей силы

Когда новые цифровые ветры проносятся через унаследованную фирму, они неизменно приводят к нарушению старых структур власти и новым опасениям среди сотрудников. Сигнал Джеффа Иммельта о переходе GE от промышленной к софтверной компании был основан на смелом стратегическом видении. Однако этот сигнал также породил ряд неопределенностей среди персонала и заставил многих работников задуматься о том, какова будет их роль в компании. В компании, где на протяжении нескольких десятилетий главенствовали инженеры, специалисты по программному обеспечению стали восприниматься как новая восходящая элита. Многие из них не понимали, как их старые инженерные навыки могут сочетаться с новыми требованиями к программному обеспечению. Сотрудники отдела продаж, привыкшие продавать продукты, не знали, как продавать услуги, основанные на конечных результатах. Клиентов GE также было нелегко убедить, поскольку они с трудом воспринимали преимущества данных по сравнению с привычными характеристиками продуктов. Возможно, GE столкнулась с подобными проблемами потому, что компания была пионером среди промышленных предприятий, возглавивших цифровое движение. Это были первые годы, когда необходимые элементы цифровой стратегии не были очевидны для всех. Сегодня ситуация изменилась. Организации не могут позволить себе паралич при создании новых цифровых возможностей.

Чтобы избежать паралича при попытке объединить старые и новые возможности, очень важна заинтересованность сотрудников. Ясность на уровне высшего руководства - это хорошее начало. Эта ясность должна дойти до остальных сотрудников. Конечно, нелегко добиться того, чтобы все сотрудники были довольны или убеждены в необходимости новых инициатив. Убедить в этом большинство - важная задача, которую необходимо решить при создании новых цифровых возможностей. Для этого необходимы новые программы обучения и новые способы стимулирования и мотивации сотрудников к достижению новых стратегических целей.

Краткие размышления о цифровых возможностях

Цифровые возможности - важнейший компонент конкурентоспособности старых фирм в современном цифровом мире. Они представляют собой новые возможности, но могут быть созданы на основе старых. Хотя в этой главе было подчеркнуто, чем отличаются цифровые возможности, в действительности такие возможности не существуют в компании в виде отдельных блоков. Ресурсы, лежащие в основе унаследованных возможностей, смешиваются с новыми ресурсами, необходимыми для цифровых возможностей. Старые активы превращаются в подключенные активы. Старые продукты становятся цифровыми продуктами. Старые клиенты становятся цифровыми клиентами. Они сосуществуют. И они подпитывают сильные стороны друг друга.

Аналогичным образом процессы, связанные с унаследованными возможностями, переплетаются с новыми процессами, расширяющими возможности цифровых технологий. Унаследованные процессы выигрывают от новых сетей API. Чтобы добиться успеха, компаниям, работающим с традиционными технологиями, необходимо найти способы органичного сочетания традиционных и цифровых возможностей.

Наконец, цифровые возможности могут быть отточены для достижения конкретных стратегических целей. Например, компания может сосредоточиться на том, чтобы предложить интерактивные функции продукта или массовую кастомизацию своих интеллектуальных продуктов на основе данных. В этом случае компания будет инвестировать в инфраструктуру своей производственной экосистемы, а также в ресурсы данных и внутренние сети API, необходимые для развития мощного цифрового потенциала для достижения этих целей. Или же компания может сосредоточиться на расширении своей цепочки создания стоимости до привязанной к ней цифровой платформы. В этом случае компания будет вкладывать средства в развитие инфраструктуры экосистемы потребления, а также ресурсов данных и внешних сетей API для развития другого набора цифровых возможностей. Фирмы также могут делать и то, и другое, балансируя между тем, как они используют свои экосистемы производства и потребления с новыми цифровыми возможностями. В главе 10 на основе этих идей предложена общая схема цифровой конкурентной стратегии. Однако прежде чем мы рассмотрим, как эти идеи формируют цифровую конкурентную стратегию унаследованной фирмы, необходимо обсудить некоторые важные вопросы, связанные с этическим использованием данных. Этому посвящена следующая глава.

Глава

9. Грядущие битвы вокруг данных

Мы уже почти подошли к тому моменту, когда все, что мы знаем о данных, можно превратить в основу для реализации цифровой конкурентной стратегии. Мы усвоили ключевые понятия цифровых экосистем, цифровых клиентов, цифровых конкурентов и цифровых возможностей. Эти понятия закладывают основу для понимания различных обстоятельств, которые определяют, как унаследованная компания может использовать данные для создания новых источников конкурентного преимущества. Они дают нам необходимые инструменты для построения общей концепции цифровой конкурентной стратегии. Прежде чем перейти к последнему шагу, нам необходимо еще раз взглянуть на данные - главную причину создания этой книги. Мы должны признать и оценить другую грань данных - грань, вызывающую споры.

До сих пор мы рассматривали данные только как генератор стоимости, расширяющий возможности бизнеса в цифровой сфере. С этой позитивной точки зрения данные являются новым эликсиром для старых компаний. Главная роль данных, с этой точки зрения, заключается в том, чтобы оживить судьбу компании и придать новый импульс стратегическим целям. Однако это еще не вся история. Не все видят данные одинаково, и не все люди разделяют это воодушевление. Многие считают, что безудержное использование данных корпорациями может нанести серьезный ущерб обществу. И действительно, использование данных в корпоративных целях может иметь ряд негативных последствий.

В ближайшие десятилетия между различными заинтересованными сторонами, включая группы потребителей, регулирующие органы и корпорации, развернется ожесточенная борьба за контроль над данными. Конкурирующие силы будут пытаться найти баланс между выгодами от расширения доступа к данным и необходимостью ограничивать доступ во избежание негативных последствий, включая, в частности, приобретение рыночной власти теми, кто контролирует данные, и нарушение неприкосновенности частной жизни в результате использования этих данных. Пока еще рано давать категоричные ответы на продолжающиеся дискуссии по этим вопросам, и в данной главе мы не будем занимать чью-либо сторону в этих дискуссиях. Вместо этого в ней предлагается взгляд на проблемы, связанные с противоречивым влиянием данных, и на силы, вращающиеся вокруг их сторонников и противников. Наследные компании должны знать об этих силах, прежде чем приступать к реализации своих цифровых инициатив. Эта глава - необходимая экскурсия, прежде чем мы достигнем конечного пункта нашего путешествия от данных к цифровой стратегии.

Чтобы задать контекст этой главы, давайте обсудим инициативу 2020 года по голосованию в штате Массачусетс под названием Question. Эта инициатива является отражением того, с каким противостоянием могут столкнуться унаследованные фирмы в отношении использования данных.

Избирательная инициатива "Массачусетс 2020": Вопрос 1

Одобряете ли вы представленный ниже закон, по которому не было проведено голосование в Сенате или Палате представителей до 5 мая 2020 г.? Данный законопроект предполагает предоставление владельцам транспортных средств и независимым ремонтным предприятиям расширенного доступа к механическим данным, связанным с техническим обслуживанием и ремонтом автомобилей.

Именно так был сформулирован вопрос № 1. В преддверии выборов в ноябре 2020 года он привлек к себе пристальное внимание. В течение нескольких недель в телеэфире крутилась реклама на миллионы долларов, пропагандирующая обе стороны этого вопроса. Голосование "за" обязывает автопроизводителей открывать данные датчиков компонентов автомобиля любому независимому сервису по ремонту, выбранному потребителем. Это укрепило бы право потребителя ремонтировать принадлежащий ему автомобиль в любом удобном для него сервисе. В противном случае автопроизводителям будет позволено ограничить доступ к данным датчиков только тем организациям, которых выберет сам производитель - как правило, собственным дилерам и отдельным ремонтным предприятиям. Это ограничит право потребителя ремонтировать свой автомобиль только в избранных местах по выбору производителя. "Право на ремонт" - это общее словосочетание для серии законодательных инициатив, которые постепенно позволили потребителям выбирать, когда и где ремонтировать купленные ими товары.