В правом верхнем квадранте наблюдается растущее согласие компаний с тем, что в их экосистемах потребления есть ценности, которые стоит использовать. Например, возможно, что все больше страховых компаний начнут обращать внимание на более широкий образ жизни потребителя, чтобы лучше понимать риски, связанные с его полисом. Или, как предвидит исследование McKinsey, страхование может быть направлено не только на возмещение ущерба, но и на прогнозирование и предотвращение рисков. Если такие тенденции будут набирать обороты, то все действующие компании будут вынуждены уделять больше внимания своим экосистемам потребления. Многие компании будут распространять свой бизнес на цифровые платформы. Такая компания является цифровым эволюционером.

Важно отличать цифровых эволюционеров от цифровых пионеров и цифровых адаптеров. Лишь немногие цифровые пионеры обнаруживают ценность в своих экосистемах потребления; гораздо большее число людей делают это как цифровые эволюционеры. Цифровые пионеры - это исключения. Они видят новые возможности раньше других и готовы делать более рискованные ставки. Цифровые эволюционеры делают свои шаги, когда это делают все остальные. К тому времени, когда они делают свои шаги, неопределенность в пространстве экосистем потребления значительно снижается. Цифровые эволюционеры также отличаются от цифровых адаптантов, которые остаются в рамках своего бизнеса, основанного на цепочке создания стоимости, дополняя его современными цифровыми технологиями. Цифровой эволюционер, напротив, "эволюционирует" в платформы, расширяя преобладающие цепочки создания стоимости. Из экосистемы производства (наряду с другими цифровыми конкурентами) он переходит в новую позицию между полноценной цифровой игрой и экосистемой потребления.

Насколько близко цифровая эволюция подойдет к ориентации на экосистему чистого потребления, будет зависеть от степени смещения ценности бизнеса в сторону экосистем потребления и от того, насколько устойчива прежняя позиция , связанная с производственными экосистемами. Рассмотрим бизнес продуктовых магазинов. Такие компании, как Instacart, вошли в сферу экосистем потребления через онлайновые службы доставки продуктов. Покупатели Instacart выбирают продукты в обычных продуктовых магазинах и доставляют их клиентам Instacart. Все клиенты Instacart - это цифровые клиенты, которые взаимодействуют с приложениями Instacart и ее цифровой платформой. Таким образом, эти клиенты предоставляют ценные интерактивные данные о своих повседневных потребностях в продуктах питания. Используя эти данные, Instacart может разрабатывать ценностные предложения, которые позволяют прогнозировать, рекомендовать и предлагать инновационный цифровой опыт, связанный с потребностями клиентов в продуктах питания.

В рамках такого ценностного предложения можно представить, что Instacart будет использовать поставщиков, предлагающих хранить продукты на недорогих складах. Доставка продуктов с таких складов снижает затраты по сравнению с доставкой из фирменных магазинов, расположенных в дорогих центральных районах города. Кроме того, если Instacart сможет предложить привлекательный цифровой опыт управления потребностями в продуктах питания, ее покупателям будет не так важно, откуда они получены.

Если эти тенденции усилятся, то это будет означать беду для традиционных продуктовых магазинов. Стоимость их бизнеса будет снижаться в экосистемах производства и повышаться в экосистемах потребления. Наряду с другими действующими компаниями, каждая из них может эволюционировать в этом новом пространстве, поскольку бизнес становится преимущественно цифровым. Чем больше они будут видеть угрозу превращения их фирменной продуктовой витрины в товар, тем ближе они будут переходить к экосистемам чистого потребления.

И, наконец, левый верхний квадрант представляет собой условия, при которых компания считает, что ценность стоит искать только в своей производственной экосистеме, но не замечает цифровых конкурентов в пространстве экосистемы потребления. Поскольку компания не видит ценности в пространстве экосистем потребления, ее предпочтительной стратегической позицией является сохранение ориентации на производственные экосистемы. Однако для хеджирования своих конкурентных ставок она может быть привлечена в пространство экосистем потребления. Такая компания, скорее всего, переместится в точку на границе цифровых экосистем, которая находится где-то между фокусом на производственных экосистемах и полноценной игрой в цифровые технологии.

Примером может служить совместное предприятие Caterpillar и Trimble, рассмотренное в главе 4. Как правило, такая компания пробует свои силы в области экосистем потребления. Она может захотеть оценить силу своих цифровых конкурентов в этом пространстве и оценить прочность своих экосистемных барьеров (или способность цифровых конкурентов переместиться в ее пространство и наоборот, о чем речь пойдет в главе 7). Возможно, компания также захочет оценить, как лучше защитить свои позиции в пространстве производственных экосистем. Таким образом, ее инициативы в пространстве экосистем потребления носят скорее оборонительный, чем уверенно наступательный характер. Такая фирма является цифровым защитником.

Большинство старых компаний используют бизнес-модели, основанные на цепочке создания стоимости. Большинство из них, скорее всего, начнут свои усилия по цифровой трансформации в качестве цифрового адаптера. Развитие ориентации на производственные экосистемы может показаться им логичным первым шагом. В дальнейшем выбор в пользу цифрового пионера, цифрового защитника или цифрового эволюционера будет зависеть от нескольких факторов. К ним относятся характер деятельности компании, динамика цифровой конкуренции в ее бизнесе, а также склонность компании к риску в поисках новых выгод. Матрица, представленная на рис. 10.2, помогает компании оценить свои цели и сравнить направленность своих цифровых инициатив с цифровыми конкурентами. Матрица также помогает отслеживать общие тенденции развития цифровых технологий в бизнесе.

Разработка плана действий

Как должна использовать эти идеи унаследованная фирма? Она должна разработать план действий по формированию эффективной цифровой конкурентной стратегии. Фирмы хорошо знакомы со стратегическими планами действий для своих унаследованных бизнесов. Разработка плана действий включает в себя оценку отрасли, оценку своих ресурсов и возможностей, представление о масштабах своей продукции по сравнению с конкурентами и поиск оптимальных путей позиционирования своей продукции для получения конкурентных преимуществ. План действий по реализации цифровой конкурентной стратегии имеет схожие контуры, но специфика отличается. Основное внимание уделяется данным и цифровым экосистемам, а не продуктам и отраслям. Описанные ниже пять шагов представляют собой структуру для разработки плана действий по созданию цифровой конкурентной стратегии.

Шаг 1: Составьте карту своей цифровой экосистемы

Подобно тому, как традиционная конкурентная стратегия требует знания своей отрасли, цифровая конкурентная стратегия требует знания своих цифровых экосистем. Первый шаг - это понимание всего масштаба вашей сферы деятельности, создающей ценности в цифровом мире. Это можно разбить на следующие задачи:

- Создайте схему сети цепочки создания стоимости. Перечислите все виды деятельности, активы, подразделения и организации, которые объединяет ваша унаследованная бизнес-модель.

- Определите все аспекты этой сети, которые могут быть связаны между собой. Чем более детализирована сеть цепочки создания стоимости с точки зрения всех ее компонентов, тем больше возможностей для их соединения.

- Постройте схему их соединения для создания карты производственных экосистем. Визуализируйте все физические взаимозависимости в бизнес-модели и посмотрите, как их можно заставить генерировать и обмениваться интерактивными данными.

- Разработайте план оснащения своих изделий датчиками. Поручите своему отделу исследований и разработок создать инновационные и креативные датчики. Разработайте процедуры отслеживания датчиков, которые разрабатывают стартапы и технологические компании. Осознайте широкие возможности датчиков, в том числе программных и прикладных, позволяющих отслеживать взаимодействие продукта с пользователем.

- Создайте схему сети дополняющих устройств. Рассмотрите все активы, устройства и организации, которые могут дополнить сенсорные данные вашего продукта. Начните с известных дополнений. Обычно они связаны с основной функцией продукта. Для пылесосов iRobot известными дополнениями могут быть сменные фильтры или мешки для сбора грязи, которые можно пополнять с помощью сенсорных данных продукта. Далее следует организовать процесс "мозгового штурма" для выявления новых дополнений. В главе 6 было высказано предположение, что услуги по борьбе с вредителями могут стать новым дополнением для iRobot, если его датчик сможет обнаруживать мышиный помет или термитов. Перечислите все возможные идеи.

- Постройте схему соединения дополнений для создания карты экосистем потребления. Визуализируйте взаимозависимость дополнений с продуктом и найдите способы заставить их генерировать данные и обмениваться ими. Например, как компания iRobot может связать данные датчиков, установленных в доме покупателя, со складом компании, чтобы автоматизировать своевременную доставку мешков для сбора мусора?