Информация Доверенные лица

Иной подход к проведению реформ в области использования данных предполагает превращение корпораций в «информационных фидуциариев». Фидуциарии - это физические или юридические лица, на которых возложена обязанность вести себя образом, защищающим интересы других. В качестве примера можно привести врачей, юристов и бухгалтеров. Например, врач обязан хранить информацию о пациентах в тайне. Идея состоит в том, чтобы корпорации выступили в роли фидуциариев и действовали как надежные агенты в отношении данных о потребителях. Как отмечают Джек Балкин и Джонатан Зиттрейн в своей статье в журнале Atlantic, "Google Maps не должен рекомендовать проезд мимо IHOP как "лучший маршрут" по дороге на встречу из аэропорта только потому, что IHOP дал ему 20 долларов. Предполагается, что подобные инициативы могут быть менее ограничивающими для бизнеса по сравнению с более жесткими нормами, такими как GDPR.

Другие отмечают, что фидуциарные функции могут быть не так легко применимы к бизнес-моделям, основанным на данных, как в случае с врачами или юристами. Врач или юрист не находят конфликта интересов в сохранении конфиденциальности информации о пациенте. Их бизнес не получает очевидной или систематической выгоды от передачи конфиденциальной информации третьим лицам. Бизнес-модели, основанные на данных, в частности, цифровые платформы, могут многое выиграть от обмена информацией. Обмен данными с внешними структурами является основой их преимущества. Насколько эффективно они будут добровольно выполнять роль фидуциарных лиц, пока неясно. Но идея набирает обороты. Генеральный директор Facebook Марк Цукерберг, судя по всему, выразил свою поддержку. Некоторые сенаторы также участвуют в принятии законов, основанных на этой концепции. Наследственным фирмам следует следить за развитием событий.

Что делать унаследованным фирмам?

Власть на рынке - это неявная цель и святой грааль для эффективной конкурентной стратегии. Наличие рыночной власти не означает, что компания является монополистом, т.е. единственным производителем в отрасли. Например, компании Starbucks, Nike и Coke обладают огромной рыночной властью. У них также есть сильные конкуренты в лице Costa Coffee (для Starbucks), Adidas (для Nike) и Pepsi (для Coke). И тем не менее они имеют возможность оказывать огромное влияние на свои отрасли и получать большие прибыли. Ни одна компания не хочет работать в совершенно конкурентных отраслях, где ее продукция не имеет дифференциации, рентабельность низкая, а защитные барьеры для любой рыночной позиции отсутствуют. Однако компаниям приходится балансировать между максимизацией богатства акционеров (за счет рыночной власти) и заботой об общественном благосостоянии.

Старые фирмы научились делать это на протяжении многих лет. Они понимают антимонопольную политику в своих отраслях и применяют методы управления своим бизнесом в рамках нормативных требований. Они также понимают, насколько важно для их бренда и для их долгосрочного выживания быть не только прибыльным, но и добропорядочным гражданином.

Цифровой мир в этом отношении ничем не отличается. Устаревшие компании должны научиться извлекать максимальную выгоду из данных и при этом оставаться добропорядочными гражданами, осознавая компромисс между предоставлением интересного цифрового опыта и управлением общественными ожиданиями в отношении конфиденциальности. Для этого они должны привнести в свои организации новые навыки и опыт. Они должны внедрить новые методы управления данными в рамках своей корпоративной политики. Такие новые практики могут включать следующее:

- Проведение структурных изменений в организации, например, назначение руководителей по работе с данными и возложение на них ответственности за этические, юридические аспекты и безопасность данных.

- Внедрение новых процессов для сбора информации об изменении ожиданий общества в отношении использования данных и грядущих изменениях в нормативно-правовой базе.

- Введение строгих мер и процессов, направленных на обеспечение качества данных и их надежного шифрования, анонимности данных, а также надежных систем контроля и противовесов для обеспечения цифрового согласия клиентов.

- Повышение прозрачности в отношении того, какие выгоды клиенты могут ожидать от использования данных и как их данные будут использоваться для достижения этих целей.

Краткие размышления о "другой" стороне данных

Значительная часть энергии, которая подстегивает общественные опасения по поводу использования данных и побуждает к действиям государственные регулирующие органы, сосредоточена вокруг титанов цифровой индустрии. Однако восприятие использования данных в корпоративных интересах и возникающие изменения в нормативно-правовой базе затрагивают и старые компании. Они тоже будут втянуты в водоворот, когда начнут осваивать цифровой мир. Важно внимательно следить за восприятием данных обществом и новыми нормативными документами. Непременным условием является организация эффективного управления данными. Наследственные компании стоят на пороге формирования нового общественного договора между корпорациями и потребителями в отношении данных. Они должны быть на хорошей стороне этого общественного договора.

При этом данная книга посвящена цифровой конкурентной стратегии. Поэтому ее точка зрения поддерживает максимизацию конкурентных преимуществ за счет данных. Да, подходы к максимизации преимуществ, основанных на данных, не должны переходить этические границы или сознательно наносить ущерб обществу. Временами унаследованным компаниям придется идти на сложные компромиссы, пытаясь улучшить свою судьбу в новом цифровом мире. Простых ответов не существует.

Глава

10. Цифровая конкурентная стратегия

На протяжении более четырех десятилетий мы привязывали наше понимание конкурентной стратегии к продуктам и определяли стратегический выбор в рамках отраслевых структур. Такой взгляд на конкурентную стратегию с точки зрения продуктовой отрасли был чрезвычайно полезен для унаследованных фирм на протяжении многих лет. Концептуальные основы этой концепции заложены в надежных экономических теориях. Эмпирические исследования подтверждают эту точку зрения, устанавливая, как отрасли и их атрибуты влияют на результаты деятельности компании. Использование возможностей компании с помощью продуктов и выстраивание конкуренции внутри отраслей стало общепринятым подходом к принятию стратегических решений для унаследованных фирм.

Однако для старых компаний настало время формировать новое мышление. Стратегическое мышление, основанное только на продуктах и отраслях, недостаточно для процветания в новом цифровом мире. Благодаря современным цифровым технологиям данные можно использовать гораздо шире, чем это было возможно в прошлом. Как следствие, факторы, определяющие конкурентные преимущества, явно смещаются от продуктов к данным. Для того чтобы в полной мере раскрыть все возможности данных, компания должна использовать свои цифровые экосистемы. Подобно тому как отраслевые структуры усиливают мощь продуктов, цифровые экосистемы усиливают мощь данных. Смещение акцента с продуктов на данные требует аналогичного смещения стратегических акцентов с отраслей на цифровые экосистемы. В мире, где данные могут открывать новые значительные ценности через цифровые экосистемы, компания, опирающаяся исключительно на старое продуктово-отраслевое мышление, будет отставать. Современная бизнес-среда требует нового стратегического мышления, ориентированного на данные. Это требует формирования конкурентной стратегии в рамках цифровых экосистем.

Даже если унаследованные компании переходят к такому мышлению, они не должны игнорировать или терять существующие источники преимуществ. Переход к данным и цифровым экосистемам не означает, что продукты и отрасли становятся неактуальными. Современное мышление нуждается в опоре на существующие продукты и отрасли. Идеи, рассмотренные в данной книге, подчеркивают это.

Рассмотрим ключевые понятия, введенные в предыдущих главах. Цифровые экосистемы развиваются из отраслевых сетей, но при этом трансформируют их. Производственные экосистемы развиваются на основе сетей цепочек создания стоимости, а затем обогащают их новыми способами. Экосистемы потребления используют преимущества существующих комплементарных сетей, а затем расширяют их с помощью достижений в области коммуникаций. Цифровые клиенты возникают на базе традиционных клиентов, когда они предоставляют интерактивные данные; цифровые клиенты также опираются на существующие продукты компании для создания новых видов интерактивных данных. Цифровые конкуренты могут имитировать некоторые отраслевые конкурентные взаимодействия, но в то же время они привносят новую конкурентную динамику. Кроме того, многие цифровые конкуренты - это старые отраслевые соперники, которые теперь конкурируют с помощью новых данных. И наконец, цифровые возможности вытекают из существующих и открывают новые возможности. Эти современные цифровые возможности также должны быть объединены с существующими возможностями компании для эффективной реализации цифровой конкурентной стратегии.

В заключительной главе представлена схема цифровой конкурентной стратегии, использующая эти инструментальные концепции. В ней рассматриваются различные стратегические варианты, позволяющие компаниям конкурировать и создавать цифровые конкурентные преимущества. В ней также обсуждаются непредвиденные обстоятельства, которые должна учитывать унаследованная компания при разработке, выборе и реализации своей цифровой конкурентной стратегии. Это последняя остановка и конечный пункт нашего путешествия от данных к цифровой стратегии.