Компания Caterpillar также сталкивается с экосистемными барьерами при переходе из пространства экосистем производства в пространство экосистем потребления. Caterpillar рассматривает себя в первую очередь как компанию, производящую продукцию. Она строится на масштабах производства. Эффективные процессы продаж и обслуживания, отточенные в течение нескольких десятилетий, являются ее ключевыми компетенциями. Добиться сопоставимой эффективности и масштаба в сфере услуг, управляемых данными, - сложный шаг. Нельзя сказать, что Caterpillar не рассматривала возможность выхода на рынок экосистем потребления. Компания заключила партнерство с Trimble, конкурентом Hexagon в области экосистем потребления. Потенциально Caterpillar могла бы использовать возможности Trimble и использовать это партнерство для разработки полноценной цифровой платформы с привязкой и активного вхождения в пространство экосистем потребления. Она могла бы предложить целый ряд новых услуг, координируя строительные работы за счет обмена данными между другими участниками проекта. Но она решила этого не делать. Компания Caterpillar предпочла остаться в стороне от экосистем потребления и развивать свои сильные стороны в рамках производственных экосистем.
О таком нежелании компании Caterpillar можно судить и по изменению ее стратегического видения после того, как Джим Умплби, нынешний генеральный директор Caterpillar, сменил Дуга Оберхельмана. Под руководством Умплби компания Caterpillar вложила значительные средства в дооснащение датчиками и телематикой миллиона единиц техники Caterpillar, работающей на различных строительных площадках. Это не только продолжение начатой Оберхельманом практики обеспечения подключения всех новых машин, поступающих с заводов Caterpillar. Полученные в полевых условиях данные об использовании и износе машин позволяют компании Caterpillar, в частности, определить, каким клиентам требуется новая техника или какие клиенты нуждаются в дополнительном обслуживании. Caterpillar использует эти данные для более эффективного распределения ресурсов в сфере продаж и обслуживания и повышения эффективности работы. Другими словами, выбранная Umpleby стратегия направлена на дальнейшее использование ценности данных из производственных экосистем Caterpillar. Низкая вероятность атаки из пространства потребительских экосистем Caterpillar (например, со стороны Hexagon) еще больше смещает представления Caterpillar о соотношении риска и вознаграждения в пользу того, чтобы оставаться в рамках своей производственной экосистемы. По мнению руководства компании (на данный момент), выгоды от экспансии в экосистемы потребления просто не оправдывают рисков.
Поскольку и Hexagon, и Caterpillar сталкиваются с барьерами при переходе из одной экосистемы в другую, они сталкиваются с симметричными экосистемными барьерами. Hexagon сталкивается с барьерами при переходе из экосистемы потребления в экосистему производства, а Caterpillar - при переходе из экосистемы производства в экосистему потребления. Такие симметричные экосистемные барьеры сохраняют конкурентное равновесие между этими цифровыми конкурентами.
Параллели с отраслевой конкуренцией: Симметричные барьеры мобильности
Производители фортепиано Steinway и Yamaha сохраняют конкурентное равновесие на протяжении более ста лет. Подобно тому, как Caterpillar и Hexagon различаются по своему положению в экосистеме, Steinway и Yamaha различаются по своему положению на рынке из-за различных конфигураций цепочки создания стоимости. И точно так же, как Caterpillar и Hexagon сталкиваются с симметричными экосистемными барьерами, Steinway и Yamaha сталкиваются с симметричными барьерами мобильности - барьерами, препятствующими их перемещению с одной рыночной позиции на другую.
Рояли Steinway являются предметом зависти конкурентов компании. Они также являются лучшим выбором для пианистов-исполнителей. Более 98% концертирующих пианистов используют рояли Steinway для своих выступлений. Это объясняется тем, что каждый рояль Steinway изготавливается по уникальному технологическому процессу, который практически не поддается автоматизации. Именно благодаря высококвалифицированному персоналу компания может создавать такие уникальные рояли. Опытные работники годами делятся с менее опытными коллегами своими негласными знаниями о том, как выбрать и собрать материал, обеспечивающий высокое качество исполнения. На каждом рояле, сходящем с фабрики, стоит печать мастера. Каждый рояль Steinway обладает уникальным звучанием, голосом и ощущениями. Концертирующие пианисты чаще всего находят среди предложений Steinway рояли, которые соответствуют их стилю и становятся естественным продолжением их творческого ума, рук и пальцев. Выбранное ими фортепиано Steinway позволяет им лучше, чем любое другое фортепиано, передать в своем исполнении желаемую интерпретацию музыкальной партитуры.
Компания Yamaha, напротив, является лидером рынка и лидером по производству пианино. Пианино имеют вертикально натянутые струны, что делает их более компактными и занимает меньше места. Кроме того, они значительно дешевле роялей. Поскольку пианино покупают больше людей, чем рояли, пианино производятся и продаются в больших объемах. Компания Yamaha также производит рояли и конкурирует со Steinway. Однако, в отличие от Steinway, Yamaha делает упор на автоматизацию производства. В результате рояли, выходящие из цехов компании, скорее всего, будут идентичны. Собственно, соответствие всей продукции - это фирменное качество Yamaha. Высокая квалификация персонала Yamaha обусловлена эффективным повторением заданий, коллективным вниманием к деталям, минимизирующим брак, и единообразной схемой работы, подчеркивающей соответствие.
Компании Steinway и Yamaha сталкиваются с симметричными барьерами мобильности. Компания Steinway на протяжении нескольких десятилетий оттачивала свои навыки в изготовлении фортепиано ручной работы. Она также воспитала несколько поколений своих сотрудников, позволив им приобрести навыки, необходимые для мастерства изготовления фортепиано. Кроме того, на протяжении десятилетий компания развивала тесные связи с концертирующими пианистами. Другими словами, компания Steinway создавала свой стратегический сегмент в течение длительного времени. Компании Yamaha было бы сложно сравниться с Steinway и найти свое место на этом рынке. Аналогичным образом, Yamaha на протяжении нескольких десятилетий развивала свое мастерство в области автоматизации. Она имеет большие объемы продаж пианино, что усиливает преимущества автоматизации, основанные на масштабе. Компания Steinway не обладает ни ресурсами, ни объемом продаж, чтобы создать какие-либо преимущества по масштабу и занять место Yamaha на рынке. Таким образом, оба конкурента сохраняют свои позиции на рынке и достигают конкурентного равновесия в данной отрасли.
Сегодня строительный бизнес привлек в свои экосистемы производства и потребления различных цифровых конкурентов. Однако они остаются в состоянии конкурентного равновесия. Ни один из них не обладает достаточными силами для преодоления соответствующих экосистемных барьеров. На рис. 7.2 показано конкурентное равновесие через симметричные экосистемные барьеры.
Однако такое равновесие может оказаться недолговечным, если экосистемные барьеры асимметричны и не сдерживают цифровых конкурентов.
Схема 3: Цифровое разрушение через асимметричные барьеры экосистемы
Симметричные экосистемные барьеры представляют собой равнозначные препятствия для цифровых конкурентов при перемещении между экосистемами производства и потребления. Однако экосистемные барьеры могут быть и асимметричными. Вернемся к примеру Alibaba и Tencent, с которого началась эта глава, чтобы понять, как асимметричные экосистемные барьеры влияют на цифровую конкуренцию.
В основе цифровых платформ Alibaba и Tencent лежат пять ключевых взаимосвязанных компонентов: поиск, электронная коммерция, платежные сервисы, социальные сети и развлечения. В совокупности через эти компоненты Alibaba и Tencent извлекают огромные массивы интерактивных данных об интересах и потребностях своих клиентов в процессе использования ими своих сервисов. Значительная часть этих данных связана с потребностями и действиями потребителей.
Рисунок 7.2
Конкурентное равновесие через асимметричные экосистемы производства и потребления.
Допустим, человек ищет автомобиль и обращается за рекомендациями. Скорее всего, она воспользуется услугами поиска или чата одной из этих цифровых платформ. Это дает Alibaba и Tencent ранний сигнал о том, что этому человеку может понадобиться автокредит. Их платформы электронной коммерции и платежных сервисов дают и другие сведения о привычках этого человека в области расходов, заемных средствах и кредитоспособности. Благодаря истории взаимодействия со своими цифровыми платформами Alibaba и Tencent обладают точными знаниями о потребностях сотен миллионов клиентов. Они знают, где живут их клиенты, какой автомобиль они, скорее всего, захотят приобрести, а также автодилеров, которые могут предложить им желаемый автомобиль по оптимальной цене. Аналогичная картина наблюдается и в отношении потенциальных кредитов на покупку жилья, обучение в колледже, приобретение бытовой техники и краткосрочных кредитов на отпуск.