Глава 7.
Цифровые конкуренты
Многие из нас знают компанию Alibaba по ее платформам цифровой электронной коммерции. Фактически Alibaba является третьей в мире компанией по объему выручки, уступая Amazon и Walmart. А с 2017 года прибыль Alibaba в Интернете превысила прибыль Amazon и Walmart. Аналогичным образом, многие из нас знают Tencent как одну из крупнейших в мире компаний в сфере социальных сетей, доминирующую в Китае в области обмена мгновенными сообщениями. Среди услуг компании - онлайновые социальные игры, музыка, фильмы и покупки. Ее сайты входят в пятерку самых посещаемых в мире. Многофункциональное приложение WeChat для обмена сообщениями, социальных сетей и мобильных платежей насчитывает более 1,2 млрд. ежемесячных активных пользователей. Его называют "суперприложением" из-за большого набора функций. Alibaba и Tencent, титаны цифровых технологий из Китая, сегодня входят в число крупнейших технологических компаний мира.
Для сравнения рассмотрим три другие, но также известные китайские компании - Промышленно-коммерческий банк Китая (ICBC), Сельскохозяйственный банк Китая (ABC) и Банк Китая (BoC). ICBC, ABC и BoC являются китайскими государственными коммерческими банками, капитал которых обеспечивает Министерство финансов КНР. По состоянию на 2019 год ICBC занимал первое место в мире по размеру активов. BoC занимал четвертое место. В 2020 году ABC занял пятое место в ежегодном списке крупнейших публичных компаний мира Global 2000, составляемом Forbes.
До недавнего времени эти традиционные китайские банки по своему бизнесу и клиентам отличались от Alibaba и Tencent. Теперь это не так. В последние несколько лет эти традиционные банки вступили в прямую конкурентную борьбу с Alibaba и Tencent на рынке потребительских кредитов и депозитов для малых и средних предприятий (МСП). Их конкурентная борьба отражает форму конкуренции, с которой сталкиваются традиционные компании по всему миру, когда они противостоят новому классу цифровых конкурентов.
В Китае титаны цифровых технологий Alibaba и Tencent не могли игнорировать существующие банки. Они первыми вышли на рынок "сторонних платежей", что позволило продавцам и потребителям обходить банки, требующие наличные деньги при совершении сделок на их платформах. Такие платежные услуги были необходимы, поскольку в Китае кредитные карты используются слабо, что затрудняет проведение операций в электронной коммерции. Установив свое господство в платежном пространстве, Alibaba и Tencent обратили внимание на банковские услуги. Alibaba (с MYBank) и Tencent (с WeBank) вышли на рынок банковских услуг в 2015 году. К 2018 году MYBank выдал через свою онлайн-платформу более 1,19 трлн юаней (около 177 млрд долл.) кредитов почти 10 млн малых и средних предприятий. Это составляло почти 67% от объема кредитов, выданных ICBC, ведущим кредитором МСП в Китае. Примерно за тот же период WeBank компании Tencent выдал кредитов на 163 млрд юаней (около 24 млрд долл.). Также следует отметить вхождение китайских цифровых титанов в депозитный бизнес традиционных банков. К 2017 году Alibaba привлекла на депозиты примерно 1,7 трлн юаней (263 млрд долл.). Это составило около 12% депозитов Банка Китая за тот же год.
Каким образом компании Alibaba и Tencent всего за несколько лет добились столь впечатляющего успеха на рынке, где доминируют традиционные банковские компании? Короткий ответ - с помощью данных. Alibaba и Tencent представляют собой новую породу цифровых конкурентов, противостоящих традиционным компаниям в современной экономике. Они являются цифровыми конкурентами, поскольку конкурируют в первую очередь с данными, а не с аналогичными продуктами. Их конкурентное воздействие на унаследованные компании обусловлено тем, что они могут сделать с помощью данных, а не тем, что они могут сделать с помощью аналогичных продуктов. Мы вернемся к истории Alibaba и Tencent после того, как подготовим почву для лучшего понимания того, как меняется конкурентный ландшафт в связи с появлением новых цифровых конкурентов.
Не все традиционные компании могут столкнуться с конкурентной атакой цифровых титанов, подобной той, с которой столкнулись существующие банки в Китае. Однако все унаследованные фирмы должны быть готовы к встрече с цифровыми конкурентами разного типа. Некоторые цифровые конкуренты могут быть знакомы с конкурентами по продукту, а другие - нет. Некоторые из них могут быть даже стартапами. Они возникают в более обширных цифровых экосистемах. Их конкурентная динамика выходит за пределы сложившихся отраслевых границ. Старые правила отраслевой конкуренции могут оказаться неприменимыми к ним. Чтобы эффективно конкурировать, традиционные компании должны понимать отличительные конкурентные преимущества своих цифровых конкурентов и их необычные методы работы.
В этой главе рассматривается концепция цифровых конкурентов и подчеркивается, чем и почему они отличаются от традиционных конкурентов. В главе также разработана схема противодействия цифровым конкурентным угрозам для традиционных компаний.
Конкурентная динамика в цифровых экосистемах
Цифровые экосистемы расширяют сферу создания стоимости унаследованной фирмы от ее преобладающих продуктов до новых услуг, основанных на данных. В новом расширенном ценностном пространстве унаследованная компания также привлечет новых цифровых конкурентов. Для победы над такими конкурентами требуется не только превосходство в позиционировании продукта или рынка. Она требует превосходства в использовании данных. И конкурентная борьба идет не только за характеристики продукта, но и за услуги, основанные на данных. Таким образом, динамика конкурентной борьбы в цифровых экосистемах отличается от динамики, характерной для традиционных компаний в их отраслях.
Чтобы оценить эти различия, мы начнем наше обсуждение с трех моделей конкуренции в цифровых экосистемах. Эти модели также имеют параллели с отраслевой конкуренцией. Представленные здесь три модели помогают классифицировать общие сценарии конкуренции, с которыми могут столкнуться унаследованные компании в новом цифровом мире. Признание этих моделей конкуренции также помогает определить различные подходы, с помощью которых унаследованные компании могут противостоять своим цифровым конкурентам. Кроме того, подчеркиваются параллели между этими новыми цифровыми конкурентными сценариями и более старыми и знакомыми промышленными конкурентными сценариями. Осознание этих параллелей может помочь унаследованным фирмам лучше адаптировать свои преобладающие подходы к борьбе с конкурентами к новым стратегиям, необходимым для конкуренции в цифровом мире.
Схема 1: Конкурентное равновесие через экосистемный паритет
P&G, Philips и Colgate - давние конкуренты в области электрических зубных щеток. Сегодня P&G с Oral-B, Philips с Sonicare и Colgate с Hum предлагают конкурирующие бренды "умных" зубных щеток. Эти традиционные конкуренты превратились в цифровых конкурентов. Они конкурируют не только со своими продуктами, но и с данными, которые генерируют их продукты.
На сегодняшний день каждая из них предлагает схожие функции, основанные на данных. Датчики на зубных щетках Oral-B оценивают силу давления во время чистки зубов и следят за продолжительностью чистки того или иного участка. Алгоритмы сравнивают фактическую чистку зубов с желаемыми результатами и предоставляют пользователю обратную связь через приложение для смартфона. Sonicare от Philips и Hum от Colgate аналогичным образом информируют пользователей о том, какие участки требуют большего внимания и не пропускают ли они какие-либо участки последовательно с помощью датчиков, встроенных в эти продукты, алгоритмов и приложений для смартфонов. В традиционном бизнесе эти компании конкурируют за счет симметричных сильных сторон в цепочке создания стоимости: разработка продукции, брендинг и дистрибьюторские сети. В цифровом бизнесе компании Oral-B, Sonicare и Hum имеют симметричные преимущества в области цифровых технологий: каждая из них использует свои данные и алгоритмы для предоставления во многом сопоставимых функций, основанных на данных.
В настоящее время "умные" зубные щетки и функции "умных" зубных щеток находятся на начальном этапе развития. Вероятно, динамика их конкуренции приведет к некоему конкурентному равновесию между этими брендами. Для этого каждый из них должен сохранить симметричные преимущества в использовании данных. Каждый из них должен сравняться с другими по количеству новых интеллектуальных функций. Каждый из них должен предлагать схожий цифровой опыт. Другими словами, для сохранения конкурентоспособности им необходим экосистемный паритет. Экосистемный паритет - это когда цифровые конкуренты сохраняют симметричные преимущества в своих экосистемах производства и потребления.
Сегодня каждый из этих цифровых конкурентов демонстрирует симметрию в своих производственных экосистемах, предлагая схожие функции интеллектуальных продуктов. Скорее всего, так и будет продолжаться. Если один из этих брендов усовершенствует свои алгоритмы, то остальные ответят ему взаимностью. Любая новая интеллектуальная функция, представленная одним брендом, скорее всего, будет поддержана другими. Например, функция прогнозирования кариеса, представленная одним брендом, скорее всего, будет повторена другими. Для этого они будут развивать эквивалентные сильные стороны своих датчиков и алгоритмов. Для поддержания конкурентного равновесия такая симметрия в производственных экосистемах должна распространяться и на экосистемы потребления. Если Oral-B расширит свою бизнес-модель до привязанной цифровой платформы, генерирующей обмен данными между пользователями и стоматологами, то Hum и Sonicare должны последовать за ней. Им также придется создать сильную платформу с эквивалентным количеством участвующих стоматологов. Если они этого не сделают, то атрибуты цифровых платформ "победитель за всех" могут вывести Oral-B на неоспоримую конкурентную позицию. Таким образом, паритет экосистем позволяет цифровым конкурентам сохранять равноценные возможности использования данных и равноценные конкурентные позиции.