Для малых и средних предприятий Alibaba и Tencent предлагают, в частности, услуги по обработке цифровых платежей и созданию цифровых витрин (на своих платформах электронной коммерции), а также услуги цифрового маркетинга и логистики. Через эти сервисы цифровые титаны получают аналогичные данные о потребностях малого бизнеса в оборотном капитале и его кредитоспособности, как и для индивидуальных потребителей на своих цифровых платформах. Alibaba и Tencent активно используют возможности своих данных для получения ранних сигналов о потребности в кредитах. Полученные данные также обеспечивают надежную оценку кредитоспособности, что позволяет им предлагать конкурентоспособные и своевременные кредиты. Только 1% их кредитов являются невозвратными. Традиционные банки, напротив, узнают о потребностях потребителей и МСП в кредитах только тогда, когда те обращаются за ними. Обработка данных о кредитоспособности клиента в традиционных банках начинается только после подачи заявки на кредит и, как правило, после значительной бумажной волокиты. Этот процесс не только значительно затягивает принятие решения о выдаче кредита, но и создает значительные неудобства для клиентов.

После успеха в сфере кредитования компании Alibaba и Tencent вскоре перешли к работе с депозитами. Этот шаг еще больше укрепил их кредитный бизнес: увеличение объема депозитов не только позволило получить больше денежных средств для кредитования, но и банковское законодательство разрешило им выдавать кредиты в несколько раз больше депозитов, чем они имели в резерве. Кроме того, Alibaba и Tencent использовали свое присутствие в кредитном бизнесе для повышения привлекательности депозитного бизнеса. Клиенты, использующие Alibaba и Tencent для удовлетворения большинства своих повседневных потребностей, считали удобным хранить свои денежные вклады именно у них. Клиенты, которые тратят 80% своих денег в экосистеме Alibaba и при этом делают депозиты в этой компании, получают более быстрые кредиты через Alibaba. Это связано с тем, что Alibaba использует данные о транзакциях своих клиентов в кредитном бизнесе для более быстрого оформления цифровых кредитов, с использованием меньшего количества документов и с конкурентными ставками, рассчитанными с помощью интеллектуальных алгоритмов. Благодаря более активному участию в цифровых экосистемах Alibaba и Tencent клиенты получают больше преимуществ, основанных на данных, как при выдаче кредитов, так и при размещении депозитов.

Alibaba и Tencent имеют доступ к данным о том, как потребители используют деньги. Через свои платформы, предлагающие услуги поиска, электронной коммерции, оплаты, чата, социальных сетей и развлекательных сервисов, они собирают огромное количество данных о потреблении денег. Любой покупатель, пользующийся этими услугами, автоматически сообщает владельцам платформ, что он ищет, что собирается приобрести и какие советы по поводу покупки он спрашивает у друзей. Таким образом, Alibaba и Tencent оказываются в центре экосистем потребления банковского бизнеса.

Традиционные банки в Китае, напротив, в основном занимаются привлечением вкладов, выдачей кредитов и выдачей наличных. Их бизнес-модели основаны на производственных экосистемах, включающих в себя различные виды деятельности, связанные с управлением депозитами и кредитами через филиалы. В силу того, что они ориентированы исключительно на производственные экосистемы, им не хватает данных и наглядности для определения потребностей клиентов в кредитах и детального понимания того, как расходуются выданные ими кредиты. Это делает традиционные банки уязвимыми для атак со стороны Alibaba и Tencent, которые могут использовать свое сильное присутствие в экосистемах потребления банков.

Кроме того, Alibaba и Tencent не стоит опасаться экосистемных барьеров, с которыми столкнулась компания Hexagon в отношениях с Caterpillar. Китайские цифровые титаны смогли перейти от своего первоначального присутствия в экосистемах потребления банков к их экосистемам производства. Укрепив свои позиции в кредитном бизнесе с помощью данных, они быстро перешли к работе с депозитами. Они привлекли несколько небольших финтех-компаний (компаний, управляющих цифровыми банковскими процессами) в качестве поставщиков для своих платформ. Такие финтех-компании, привлеченные Alibaba и Tencent, выполняют внутренние процессы производственной экосистемы, управляя депозитами и кредитами в цифровом формате. Легальные банки не смогли ни изолироваться от этих атак, ни сравниться с Alibaba и Tencent по силе воздействия на них. Это важный аспект конкурентной динамики в цифровых экосистемах: конкурент может сначала закрепиться в потребительской экосистеме традиционной компании, а затем начать атаку на ее производственную экосистему. Такой ход представляет собой мощную разрушительную угрозу со стороны новых цифровых конкурентов.

Параллели с отраслевой конкуренцией: Асимметричные барьеры мобильности

Старые компании также могут ожидать угроз со стороны цифровых конкурентов , которые непосредственно атакуют их производственные экосистемы. Например, с момента появления Интернета некоторые финтех-компании пытались нарушить работу старых банков, предлагая им цифровые депозиты и обработку кредитов. Такие разрушительные угрозы имеют параллели с конкуренцией в промышленности, когда инкумбенты обнаруживают, что их устоявшиеся рыночные позиции, созданные на основе цепочек создания стоимости, подвергаются атакам. Эти атаки носят разрушительный характер, поскольку преобладающие барьеры мобильности старых компаний оказываются неадекватной защитой. Показателен пример компаний Xerox и Canon.

До начала 1980-х годов компания Xerox доминировала в отрасли производства копировальных аппаратов. Доминирующее положение Xerox было обеспечено запатентованными технологиями, брендингом, мощной сетью послепродажного обслуживания и прочными связями с крупными корпоративными заказчиками. Однако в начале 1980-х годов на рынок вышли японские компании, прежде всего Canon, с небольшими копировальными аппаратами. К тому времени срок действия патентов Xerox истек, и эти конкуренты воспользовались возможностью выйти на рынок. Они ориентировались на небольшие корпорации, такие как стоматологические или адвокатские конторы, которым не нужны были большие копировальные аппараты. Будучи меньше по размеру, они имели более привлекательную цену, чем крупные копировальные аппараты Xerox. Кроме того, их продукция поставлялась в комплекте с основными необходимыми запасными частями и простыми инструкциями, что позволяло клиентам при необходимости самостоятельно устранять большинство проблем, связанных с обслуживанием. Эта особенность избавляет от необходимости создания крупных сетей сервисных центров. В общем, новички нашли способ обойти стратегическую крепость Xerox. И они быстро набрали обороты, значительно расширив рынок копировальных аппаратов и став сильными конкурентами.

Компания Xerox оказалась загнанной в угол. Ее основные клиенты - крупные корпорации - постоянно требовали больших и быстрых копировальных аппаратов для удовлетворения потребностей в больших объемах копирования. В то же время Canon и другие японские компании укрепляли свои позиции на рынке малых копировальных аппаратов, который постоянно увеличивался в размерах. Оставаясь с основными клиентами, Xerox вынуждена была игнорировать более крупный и растущий рынок. С другой стороны, ориентация на новый рынок потребовала бы серьезной реконфигурации сильных сторон цепочки создания стоимости. В работе Клейтона Кристенсена, посвященной разрушительным технологиям, этот сценарий характеризуется как дилемма инноватора. В ситуациях, аналогичных той, с которой столкнулась компания Xerox, действующие компании оказываются перед сравнительно сложным выбором. Если продолжать работать со своими основными клиентами, то Xerox может остаться на сужающемся рынке. С другой стороны, смена курса и выход на новый, более крупный рынок потребовали бы рискованных и сложных изменений в сложившейся практике компании. Другими словами, Xerox столкнулась с асимметричными барьерами мобильности. Canon могла атаковать устоявшиеся позиции Xerox на рынке. Но Xerox не мог адекватно ответить на это, атакуя новые рыночные позиции Canon.

Почему компании Xerox было трудно ответить на конкурентную атаку Canon с помощью малых копировальных аппаратов? Дело не в том, что Xerox не понимала или не знала, как делать маленькие копировальные аппараты. Технологии, лежащие в основе больших и малых копировальных аппаратов, не так уж сильно отличаются. Критические различия заключаются в процессах, необходимых для их производства и продажи, т.е. в цепочках создания стоимости. Конкуренция с малыми копировальными аппаратами потребовала от компании Xerox изменения конфигурации процессов разработки продукции, производства и сборочных линий. Конкуренция с малыми копировальными аппаратами также потребовала от компании Xerox изменить подход к работе с клиентами со стороны сотрудников отдела продаж, поскольку крупные и малые корпорации требуют разных подходов к продажам. Другими словами, потребовалась реконфигурация сложившихся цепочек создания стоимости. Сделать это не невозможно. Но это трудно.

Сложность заключается в том, что в крупных организациях с течением времени происходит окостенение унаследованных процессов и процедур. Сотрудники проходят специальное обучение и привыкают к сложившимся рабочим процессам, укореняются каналы связи между сотрудниками и клиентами, формируются структуры власти, защищающие сложившиеся технологии и процессы. В результате организации начинают сопротивляться любым изменениям ранее установленных правил, особенно если прошлое принесло им успех. Изменения, которые на бумаге кажутся простыми, на практике оказываются трудновыполнимыми.