Следует отметить, что цифровые инициативы GE по разным причинам оказались не на высоте. Однако нынешняя судьба ее инициатив не должна лишать нас возможности оценить сильные стороны идей, которые распространяла компания. Действительно, как отмечалось в главе 4, новаторские усилия GE помогли прояснить и сформулировать многие полезные концепции, такие как промышленный Интернет и цифровые двойники. Одной из таких концепций являются продажи, основанные на результатах.
Трансформация преобладающих бизнес-моделей: Взаимодействие с цифровыми экосистемами
Что меняется, когда компании предлагают "умные" продукты цифровым клиентам? Предложение "умных" продуктов цифровым клиентам состоит из двух частей: первая - базовый продукт, к которому подключается датчик, и вторая - услуги, основанные на данных, которые этот датчик помогает генерировать. Что касается базового продукта, то здесь мало что меняется. Преобладающая цепочка создания стоимости компании и лежащее в ее основе преимущество масштаба остаются важными и актуальными. Например, компания GlaxoSmithKline нуждается в своей цепочке создания стоимости, чтобы предлагать своим клиентам базовый продукт. Однако для того, чтобы предлагать цифровые услуги "умного" продукта цифровым клиентам, одной цепочки создания стоимости недостаточно. Для предоставления цифровых услуг требуется создание новых цифровых экосистем, способных эффективно использовать потенциал данных и раскрыть силу сетевых эффектов.
Для предоставления цифровых услуг производителю "умного" ингалятора необходима производственная экосистема для внутренней передачи данных с датчиков и создания цифровых сервисов, таких как отслеживание аварийных ингаляторов или отправка напоминаний клиентам о необходимости приема лекарств. Кроме того, ему необходима экосистема потребления, включающая в себя, в частности, организации, предоставляющие в режиме реального времени данные об экологических триггерах астмы, таких как влажность, плесень, загрязнение или пыльца.
В совокупности экосистемы производства и потребления позволяют повысить ценность сенсорных данных ингалятора. Чем больше источников и получателей данных (например, цифровых клиентов и источников данных о триггерах астмы), тем больше усиливается ценность данных, а значит, тем сильнее преимущество сетевых эффектов. Подобно тому как масштаб усиливает мощь стандартного продукта за счет цепочек создания стоимости в отрасли, в которой он производится, сетевые эффекты усиливают мощь данных интеллектуального продукта за счет цифровых экосистем этого продукта.
Взаимодействуя с новыми экосистемами потребления, компаниям также необходимо расширять свои цепочки создания стоимости до цифровой платформы, о чем говорилось в главе 5. Например, в случае с "умными" ингаляторами функция предупреждения цифрового клиента о возможном приступе, когда он попадает в зону с плесенью или пыльцой, возможна только с помощью цифровой платформы , которая обеспечивает обмен данными между различными источниками данных, такими как местоположение цифрового клиента в режиме реального времени и источники данных, которые в режиме реального времени предоставляют информацию о качестве воздуха. Внедрение цифровых платформ для обслуживания цифровых клиентов меняет подходы компании к преобладающему получению доходов и прибыли.
Трансформация мышления в области получения доходов и прибыли
Для унаследованных клиентов, обслуживаемых по цепочкам создания стоимости, стратегии определения выручки и нормы прибыли обычно зависят от того, как продукт преодолевает уровень безубыточности. Точка безубыточности достигается, когда компания не получает ни прибыли, ни убытков. Основными переменными для анализа безубыточности являются постоянные и переменные затраты компании, а также маржа прибыли, которую приносит продукт. Точка безубыточности формулируется как FC = Q (P - VC), где FC - постоянные затраты, Q - проданные единицы продукции, P - цена, а VC - переменные затраты. Цена за вычетом переменных затрат дает маржу прибыли по продукту. Постоянные и переменные затраты обычно определяются продуктом и технологией его производства. Исходя из этих предпосылок, фирма разрабатывает стратегию ценообразования, которая воздействует на количество продаж и маржу отчислений (в зависимости от рыночной конъюнктуры) таким образом, чтобы получить прибыль, значительно превышающую ее постоянные издержки.
С другой стороны, возмещение постоянных затрат, хотя и имеет большое значение, обычно не является основной задачей при использовании цифровых платформ. Вместо этого основное внимание уделяется созданию сетевых эффектов за счет более широкого распространения платформы. Эта предпосылка находит свое воплощение в том, что Эрик Шмидт из Google имел в виду в главе 2, говоря: "Сначала вездесущность, потом доход", или "URL". Действительно, многие титаны цифровой индустрии предоставляют основные сервисы платформы бесплатно, преследуя долгосрочную цель создания сетевых эффектов. Чтобы получить доход, они находят других пользователей, или другие "стороны" платформы. Facebook и Google получают значительные доходы от рекламодателей, а не от основных пользователей - друзей Facebook и поисковиков Google.
Что это означает для традиционных компаний, ориентированных на цифровых клиентов? Раздавать продукт бесплатно явно нецелесообразно. Точно так же, как традиционные клиенты должны платить за стандартный продукт, разумно ожидать, что цифровые клиенты будут платить за базовый продукт. Ключевыми вопросами для традиционных компаний являются: Как им следует устанавливать цены на свои продукты, оснащенные датчиками? И как они должны оценивать свои услуги, основанные на данных?
Рассмотрим подход компании Samba TV, производителя рекомендательного контента и приложений для отслеживания зрителей, о котором говорилось в главе 5. Samba TV поставляет датчики производителям телевизоров, таким как Sony, TCL и Sharp, помогая им превратить своих старых покупателей телевизоров в цифровых клиентов. Интересно, что вместо того, чтобы брать плату за свои датчики, Samba TV платит производителям телевизоров за оснащение продуктов Samba своими датчиками. Чтобы компенсировать эти затраты, Samba TV получает доходы от производителей телевизионного контента и рекламодателей, предлагая им выгоды от использования данных с датчиков (например, кто какую передачу смотрит). Производители телевизоров, в свою очередь, передают полученную от Samba TV информацию своим клиентам (пользователям телевизоров) в виде скидок. Цель - стимулировать внедрение телевизоров, оснащенных интеллектуальными датчиками, превратить старых клиентов в цифровых покупателей и получить разрешение на использование данных о просмотре. При более активном внедрении производители телевизоров надеются повысить эффективность сервисов, основанных на данных, таких как рекомендации передач на телевизорах (аналогично тому, что предлагает Netflix), и тем самым создать сетевой эффект для своего бренда.
Покупатель получает выгоду от скидки. Кроме того, покупатель может рассчитывать на получение выгоды от услуг производителя телевизоров, основанных на данных. Однако для реализации этих преимуществ может потребоваться время, поскольку их эффективность в значительной степени зависит от большого количества данных. Скидка - это немедленная выгода, направленная на ускорение темпов внедрения телевизоров с датчиками и привлечение цифровых клиентов. И этот подход сработал. По словам Ашвина Навина, генерального директора и соучредителя компании Samba TV, датчиками Samba оснащено более 30 млн. телевизоров по всему миру (компания была основана в 2008 году, а первые телевизоры продала в 2011 году). Кроме того, по словам Навина, почти все современные "умные" телевизоры в той или иной форме оснащены датчиками.
Производители "умных" ингаляторов, напротив, выбрали другую ценовую стратегию. Пока что они устанавливают надбавку за свои продукты, оснащенные датчиками. Они рассматривают свои цифровые услуги как дополнительное предложение, за которое, как они ожидают, придется платить. Следствием такого подхода, однако, стали низкие темпы внедрения "умных" ингаляторов. Их доля составляет менее 1%, хотя "умные" ингаляторы были представлены в 2014 году.
Возможность заплатить только после получения выгоды может стать мощным стимулом для традиционных клиентов попробовать незнакомые цифровые услуги. Это один из способов выйти из ситуации "ловушки 22". Производителям необходимо, чтобы традиционные клиенты стали цифровыми клиентами, чтобы компания доказала преимущества своих цифровых услуг, в то время как традиционные клиенты должны увидеть эти преимущества, прежде чем превратиться в цифровых клиентов. Продажи, основанные на результатах, в таких условиях могут оказаться беспроигрышным вариантом. Если цифровые услуги не оправдывают ожиданий, клиентам не нужно платить; если цифровые услуги оказываются в соответствии с обещаниями, производители делятся выгодами со своими клиентами. Производитель делает ставку на то, что если он успешно переведет традиционных клиентов в разряд цифровых, то данные, полученные в результате взаимодействия продукта и пользователя, дадут обещанные результаты. Однако такой подход может больше подходить для сделок между предприятиями, где заключение контрактов, основанных на результатах, может быть проще, чем в сделках между предприятиями и потребителями. В случае сделок "бизнес-потребитель" унаследованные компании должны найти креативные способы субсидирования своих новых цифровых ценностных предложений, чтобы повысить их эффективность.