«Кружок качества» — это группа рабочих от 5 до 26 человек (в зависимости от страны, отрасли и т. п.), в которую могут входить также специалисты и руководители. Кружок образуется на добровольных началах, собираясь регулярно (обычно 2–4 раза в месяц) для обсуждения чисто производственных проблем, главным образом повышения производительности труда, рациональной его организации. Администрация фирм запрещает обсуждение на собраниях кружков социальных вопросов. Продолжительность таких собраний невелика — около часа и проходят они, как правило, в рабочее время. Рекомендации по решению вопросов о рационализации производства передаются администрации, за которой и остается право принимать окончательное решение об их внедрении. Возглавляет кружок руководитель данного производственного коллектива — мастер, бригадир, инженер. «Добровольное участие» рабочих в кружках зачастую стимулируется страхом оказаться за воротами предприятия.

Рационализаторские предложения, поступающие от «кружков качества», оплачиваются в незначительной доле от того эффекта, который они дают, либо вовсе не оплачиваются. Около 70 % американских химических фирм, использующих эту форму, не выплачивают в настоящее время членам кружков никаких денежных вознаграждений за предложения по улучшению производства. По мнению управляющего по вопросам производительности труда японской компании «Денка кемикл», удовлетворенность, возникающая у рабочих в связи с тем, что в результате внедрения их предложений происходит облегчение труда или повышение степени его безопасности, сама по себе является достаточным стимулом для того, чтобы принимать активное участие в работе кружков» ²⁴. Однако тот выигрыш, который приносит эксплуатация творческо-организаторского потенциала рабочих, тоже приносит компаниям «удовлетворение».

Попыткой наладить сотрудничество между администрацией и рабочими в Англии являются «совместные консультации», которые призваны решить проблему «соучастия» в управлении. Эта форма была внедрена, в частности, крупнейшим британским концерном ИКИ. Система «совместных консультаций» между управленческим звеном и наемным персоналом в ИКИ охватывает 45 тыс. человек ³⁰. В ее рамках администрация проводит обработку сотрудников компании по вопросам кадровой политики, охраны труда, производственного обучения, внутрифирменного планирования. На «консультациях» администрация поднимает вопрос о возможном сокращении рабочей силы в связи с необходимостью рационализации производства, а затем следуют массовые увольнения. Однако эта политика «социального партнерства» терпит провал, потому что нельзя заставить рабочих поверить, будто с ними консультируются, когда у администрации всегда есть готовое решение, направленное против них же.

Американский менеджмент использует программы «участия в управлении» и в более прагматических целях — для повышения производительности труда. Такая программа, например, была осуществлена американской промышленной корпорацией «Моторола»[7]. Она ставит следующие цели: поощрить и поддержать коллективные формы работы, создать атмосферу взаимного доверия между работниками и администрацией; повысить обмен информацией между работниками и администрацией о целях и задачах деятельности, средствах достижения будущих успехов; повысить личную ответственность работников за выполнение распоряжений, порядка работы и т. д.; наладить распределение материального вознаграждения за рост производительности труда ³¹.

Американские программы «участия в управлении» — бомба замедленного действия, направленная против профсоюзов. Вовлекая в управление производством отдельного рабочего, а не профсоюз, справиться с которым значительно труднее, предприниматели подталкивают рабочих к неучастию в профсоюзах: ведь и без него рабочий якобы включен в процесс принятия управленческих решений. А между тем именно в США профсоюзы являются той силой, которая помогает бороться против произвола предпринимателей. Ведь государственное законодательство здесь в отношении использования наемного труда самое слабое (кроме, может быть, японского) среди развитых капиталистических стран. Пытаясь вовлечь рабочих в управление, извлечь пользу из их творческого потенциала в виде дополнительных прибылей, буржуазия лишь новыми средствами проводит все ту же старую политику раскола трудящихся, противопоставляя профсоюзам участие рабочих в управлении, подкупая и отрывая профсоюзных лидеров от основной массы трудящихся, внося разлад между возрастными, квалификационными, национальными и т. п. группами работающих.

В США и Западной Европе о японском «чуде» управления, особенно управления трудом, исписаны горы страниц. Необычная конкурентная способность японских товаров, высокие темпы роста производительности труда, низкие показатели текучести, забастовок, абсентеизма и т. д. — все это приписывается необычным качествам японского менеджмента. Он изучается, заимствуется и используется на предприятиях Англии, США, ФРГ.