Оценка того, насколько эффективно выполняют работники задачи, определенные им в спецификациях работ, происходит в промышленных фирмах США с помощью аттестации. Она взаимно связана с отбором наемного персонала, организацией программ переподготовки, продвижением по службе и пересмотром оплаты труда. От результатов аттестации работника зависит его положение, материальная обеспеченность, удовлетворенность работой. Поэтому аттестация является важнейшим рычагом в процессе управления наемным персоналом, направлена на изменение его трудового поведения, улучшение отношения к своим обязанностям, реализацию и развитие его потенциальных возможностей.

Однако такой подход к живому труду сразу же выявил необходимость учитывать его особенности. Если ясно, что рабочий — это не говорящее орудие, то также ясно, что у носителя рабочей силы существуют определенные отличные от цели производства потребности, мотивы поведения, ценностные ориентации. Это расхождение усугубляется хищническим способом потребления рабочей силы при капитализме, ее максимальной эксплуатацией, стремлением узурпировать и монополизировать качественную рабочую силу и освободиться от некачественной, невыгодной для фирмы. Ведь и для этого тоже проводят аттестацию в американских фирмах. Зачастую клеймо «неподходящего» получают отнюдь не плохие работники, а те, которые хотели бы вступить в профсоюз.

В обследовании 265 компаний, которые входят

в

крупнейшие 1300 фирм, представляемые в журнале деловых кругов «Форчун», было выявлено, какими методами аттестации, в каких целях, насколько эффективно они пользуются ¹². Наиболее часто используются шесть методов.

1. Графический способ «оценки заслуг» — определение исполнительности работника по линии, состоящей из отрезков, соответствующих уровню достижений (уровней может быть 3–5) по каждой из таких характеристик, как знание, количество работы, качество работы, инициативность, способность к сотрудничеству и т. д.

2. Оценка заслуг по «шкале поведения» — определение исполнительности работника по шкале, размеченной в соответствии со специальным описанием трудового поведения (прилежен, предприимчив и т. д.).

3. Аттестация по трудовым стандартам — сравнение реальных достижений работника с возможным исполнением в соответствии со стандартами (в том числе нормами времени).

4. Аттестационное собеседование — письменное заключение руководителя об усилиях и старательности подчиненного.

5. Аттестация на основе «управления по целям» — установление будущих задач и плана действий совместно подчиненного и руководителя и последующее соизмерение достижений с целями.

6. Аттестация на основе целей — установление будущих задач (без плана действий) и последующее соизмерение достижений с целями.

Как показало обследование, все эти методы используются в большей или в меньшей степени в зависимости от группы работников: производственных рабочих и рядовых конторских служащих, в том числе находящихся на почасовой оплате, специалистов, управляющих низшего, среднего и высшего звеньев. Значительное число фирм (29 % из 100 % обследованных) по отношению к рабочим-почасовикам вообще не применяют формальных аттестаций; 29 % фирм аттестуют по трудовым стандартам; 23 % — используют графический способ оценки заслуг; 14 % — собеседования и 14 % — «шкалу поведения». Примерно такой же порядок использования фирмами методов аттестации по отношению к рядовым конторским служащим. Специалистов фирмы оценивают на основе: 39 % фирм — «устанавливаемых целей»; 36 % — «управления по целям»; 36,6 % — собеседований; 23 % — трудовых стандартов; 23 % — «шкалы поведения». С незначительными отклонениями от оценки специалистов обследованные фирмы оценивают и низовое звено руководителей — мастеров, начальников смен, цехов и участков. Примерно одинаково аттестуются управляющие среднего и высшего звеньев: 44 % фирм для первой группы и 43 % для второй используют метод «управления по целям», 42 % и 39 % — «устанавливаемых целей», 37 % и 33 % — собеседования, 27 % и 24 % — трудовые стандарты; 24 % и 18 % — «шкалу поведения» ¹³.

За разработку программы аттестации (т. е. время проведения, методы оценки, распространение и сбор бланков и т. п.) несет ответственность отдел кадров. Как правило, интервал между официально проводимыми аттестациями в промышленности США составляет шесть месяцев для рабочих и младших служащих и один год для специалистов, управляющих и младших линейных управляющих-мастеров. Непосредственную оценку, в частности заполнение бланков, распределение по ступеням исполнительности и т. д., осуществляет ближайший руководитель. Сама оценка дается аттестационной комиссией, куда входят наряду с руководителями представители отдела кадров. И наконец, аттестационная беседа проводится непосредственно руководителем при консультациях со стороны отделов кадров и высшего руководства.

После того как проведена аттестация работников по отделениям, данные о ней поступают в отдел кадров, где они тщательно изучаются, и на их основе разрабатываются конкретные организационные мероприятия в области продвижения, материального поощрения, развития рабочей силы, увольнений и т. д. В ходе этого анализа могут выявиться недостатки в организации груда (например, массовые опоздания из-за негибко организованного рабочего времени), в образовательном уровне и профессиональной подготовке работников. Тогда они используются для введения программ проф- и переподготовки и служат обоснованием для отбора на соответствующие курсы повышения квалификации.

Совершенствование профессионального подбора и расстановки работников, материального и морального поощрения, направленных на развитие тех личных качеств работников, которые обусловлены особенностями содержания и характера труда в условиях современного научно-технического прогресса, — все это объективные моменты развития рабочей силы, лежащие в основе целей аттестации работников на капиталистическом предприятии. Однако функционирование работника в нем в качестве наемной рабочей силы предполагает трансформацию этой главной цели, возникновение в ней такого специфического элемента, как «отсеивание», «отбраковка». Этот момент теснейшим образом связан со всей системой функционирования капиталистической экономики с ее массовой безработицей, борьбы предпринимателей с профсоюзами, выявлением нелояльных. Отсюда и проистекает важнейшая задача аттестации на капиталистическом предприятии — выявление потенциальных кандидатов на увольнение. Развитие методов оценки работников, совершенствование критериев и степени их достоверности, повышение объективности оценок, использование для организации программ аттестации результатов исследований различных наук, таких, как математическая статистика, психология, физиология труда, социология, — все это не может снять заложенного в основе всех этих методов классового противоречия, которое неизбежно переходит в конфликт.

Конфликтность аттестационного процесса перерастает из узких рамок группы в классовую, поскольку аттестация разъединяет, сеет между ними недоверие, конкуренцию и рознь. Все это способствует усилению капиталистической эксплуатации.

Особое место аттестация работников занимает в материальном стимулировании управляющих и специалистов. Из приведенного обследования видно, что наиболее часто результаты аттестации применяются в качестве главного показателя для повышения заработной платы и специальных премиальных выплат — бонусов, зависящих от результатов хозяйственной деятельности фирмы или отделения в прошедший период. Чем ниже ранг, тем ниже доля премиальных в совокупном доходе: для генерального управляющего отделением с оборотом около 500 млн. долл. она составляет примерно 20–25 %, для управляющего отделением с оборотом 150 млн. долл. — 15, для руководителя отдела генеральной дирекции — 10–15, для управляющего заводом, региональной сбытовой конторой, ревизора — 7,5, для мастера, технолога, конторского служащего — 3 % ¹⁴.

Некоторые компании пытаются разработать систему оплаты, по которой вознаграждались бы не только действительные результаты работы менеджера или специалиста, но и его потенциальные возможности и способности. Такой подход базируется на рекомендациях современных социально-психологических теорий, утверждающих, что мотивированность работника к более производительному труду в большой мере зависит от признания его потенциальных возможностей, в том числе и в форме авансированного вознаграждения.