Начав в поисках средства повышения производительности труда с внедрения локальных рабочих групп, менеджмент был втянут в процесс «коллективизации» трудовых отношений в рамках промышленных организаций — фирм. Этот процесс, развивающийся в одном русле с другими изменениями (автоматизация управления, переход к дивизиональным структурам и пр.), неизбежно воздействовал на изменение всей внутрифирменной иерархической организационной структуры.
Норвежский экономист Б. Густавсен в докладе Международной организации труда (МОТ) отмечал, что «на предприятиях, развивающих коллективные формы организации труда, большинство важных функций управления переданы производству и интегрированы в нем; функции контроля и наблюдения со стороны управления значительно уменьшены по объему, рост управленческих звеньев между высшим аппаратом управления и производственным персоналом приостановлен, а в большинстве фирм их число сокращено; высший аппарат управления растет, но становится более коллегиальным» 19.
«Сотрудничество»
1. В этом кризисе труд и менеджмент должны сотрудничать…
2. …поэтому вы будете сотрудничать, работая усерднее…
3. …а мы будем сотрудничать…
4. распоряжаясь усерднее!
(На доске надпись: «Работай быстрее!»)
Организуются различного рода группы, комитеты, советы, которые призваны решать жизненно важные координационные вопросы и в которые входят представители различных функциональных подразделений и групп персонала. При этом, естественно, право разрабатывать и принимать решения по наиболее важным, стратегическим вопросам финансовой, производственной, трудовой деятельности фирм остается за администрацией в лице ее высших управляющих. Те предложения, которые идут снизу, до их реализации должны быть рассмотрены и утверждены администрацией. Представительство персонала в современных органах, как правило, ограничивается определенным кругом работников. В американских фирмах в большинстве случаев в них отсутствуют производственные рабочие.
1.
На трубопрокатном заводе американской фирмы «Джонс энд Лафлин стил» при создании полуавтономных бригад управленческие функции были реорганизованы на всех иерархических уровнях. Были выделены четыре уровня; высший — уровень разработки целей. Сюда входят представитель администрации фирмы, директор предприятия, его заместитель — руководитель программы развития; на этом уровне определяются цели развития. Второй уровень — выбор целей на предстоящий период. Это входит в функции директора предприятия и его заместителей, оперативного руководства предприятия. Третий уровень — руководство непосредственно на рабочих местах и производственных участках, осуществляемое представителями среднего и низшего уровней управления. Четвертый уровень — непосредственные исполнители: рабочие, вспомогательный персонал. Такое построение организационной структуры обеспечивает скоординированность всех подразделений фирмы и оставляет в силе формальный механизм административной регламентации.
Основная деятельность по реорганизации производства и труда сконцентрировалась в группах линейного управления (третья группа). Их было сформировно две — по 25 человек каждая. Усилия были направлены на рациональное использование сырьевых и материальных ресурсов, повышение качества выпускаемых труб, совершенствование превентивного ремонта оборудования и лучшего его использования, сокращение товарно-материальных запасов.
Ежемесячно группы в процессе совместного обсуждения изучали и рассматривали выдвинутые предложения. В течение семи месяцев было рассмотрено около 100 важнейших вопросов. Высшее руководство одобрило около 75 % выдвинутых предложений, что привело к снижению издержек производства почти на 40 % 20.
2.
Шведская фирма «Сааб-Скания» реорганизовала свою внутрифирменную деятельность путем создания полуавтономных бригад. На базе двух или трех таких производственных групп была образована исследовательская «группа развития», включающая 3–4 квалифицированных рабочих, мастера и инженера по организации труда. Примерно раз в месяц члены этой группы обсуждают проблемы управления, организации и охраны труда. Над этими группами стоит заводской совет и его подкомитеты, которые рассматривают финансовые, кадровые и другие вопросы. Наконец, существуют еще и «реферативные группы», куда входят рабочие высшей квалификации, мастера, конструкторы, технологи и управляющие. Такая система стимулирует рационализаторскую деятельность работников; с ее помощью улучшается координация между подразделениями, кооперация между рабочими и инженерами.
3.
В американской корпорации «Эксон» созданы так называемые супергруппы, объединяющие бригады трех типов — занятые в основном производстве, поставляющие комплектующие изделия и производящие ремонт оборудования. Появление таких групп вызвано тем, что многие организационные проблемы возникают от разобщенности функциональных подразделений фирмы, работники которых к тому же поощряются по разным критериям: станочники — за конечные изделия, ремонтники и наладчики — за снижение эксплуатационных расходов. Как считает один из управляющих корпорации, развитие комплексных бригад или участие представителей бригад в коллективных органах способствует более тесному их взаимодействию и ведет к росту эффективности производства.
Среди новых организационных структур при руководстве полуавтономными бригадами выделяются подразделения, осуществляющие управление несколькими подобными бригадами. Так, в непрерывном производстве создается «сменный центр», включающий несколько бывших мастеров, техников, лаборантов и квалифицированных рабочих, чьи главные функции — ремонт. Центр обслуживает все бригады, входящие в смену. В конвейерном производстве формируется линейно-функциональная группа, имеющая в своем составе мастеров, техников, специалистов по качеству и квалифицированных рабочих (основные функции — обучение рабочих). Часто должности мастеров упраздняются, а несколько полуавтономных бригад управляются сменным руководителем 21.
Развитие коллективных форм труда неизбежно ведет к устранению определенных линейных связей в организационных структурах управления. Выпадают целые управленческие звенья, которые при обычном движении команд сверху вниз были совершенно необходимыми, сокращается аппарат управления, в частности за счет руководителей низшего (мастера) и среднего звена, что является ощутимой для корпораций статьей экономии средств.
В радиоэлектронной корпорации «Интел» внедрению программы «участия в управлении» сопутствовали пересмотр всех административных процедур, устранение излишних звеньев и устаревших форм управления; были сокращены 150 рабочих мест средних управляющих.
Введение полуавтономных бригад в службах ремонта в авиационной компании «Эйр-Канада» привело к сокращению на 75 % времени на управленческие операции и соответственно к сокращению административного звена.
На основе анализа скандинавского опыта внедрения бригадных форм организации труда были установлены следующие последствия для управляющих низшего звена: сокращение, а иногда и упразднение должностей мастеров; в редких случаях передвижение их на более высокие управленческие уровни (например, в группы координации деятельности бригад); перемещение на менее оплачиваемую работу (например, на место старшего оператора) 22.
Большой популярностью в промышленности развитых капиталистических стран пользовались в 70-е годы кружки качества — «к. к.». Возникнув первоначально на японских предприятиях, они из-за своей высокой экономической эффективности, связанной с низкими капитальными затратами на них и быстрой окупаемостью, начали активно насаждаться в западно-европейских и американских корпорациях.