Щоб дати генеральному менеджерові змогу відчути всі жахи, з якими намагався боротися Бреттон, він посадив його в маленьку машину, завбільшки десь із замовлені. Сидіння Бреттон висунув уперед до кінця, щоб менеджер відчув, як мало місця для ніг залишиться поліціянтові заввишки у шість футів. Бреттон довго катав свого очільника, заїжджаючи до всіх нетрів, що їх тільки можна було знайти в районі. Крім того, він підперізав паском очільника, начепив до нього кайданки і кобуру з пістолетом, аби генеральний менеджер міг бачити, скільки місця зостається для поліційного спорядження. За дві години менеджер попросився назовні. Він заявив, що не розуміє, як Бреттон узагалі може довго їздити в такій тісній автівці навіть сам-один і тим паче не уявляє, щоб робив би, якби на задньому сидінні сидів злочинець… І Бреттон отримав просторіші машини, які йому були потрібні згідно з новою стратегією.

Щоб усунути нерозуміння, слід не тільки витягнути менеджерів з офісу, дати їм змогу побачити всі робочі незручності, а й змусити їх послухати, що говорять самі незадоволені клієнти. Не варто покладатися на дослідження ринку. Як часто ваше вище керівництво особисто спостерігає за тим, що відбувається на ринку, і спілкується з найбільш невдоволеними клієнтами, вислуховуючи їхні скарги? Чи думали ви коли-небудь про те, чому продажі не відповідають вашій впевненості у власному продукті? Простіше кажучи, ніщо не може замінити безпосередньої зустрічі й розмови з незадоволеним клієнтом.

Наприкінці 70-х років минулого століття бостонська поліційна дільниця номер 4, на території якої були розташовані симфонічна зала (Symphony Hall), Материнська церква християнської науки (Christian Science Mother Church) й інші духовні та культурні установи, мала серйозні проблеми зі злочинністю. Жителі району тремтіли зі страху; чимало продавали будинки і їхали геть, тим самим лише ще більше ускладнюючи ситуацію. Однак, попри масовий відплив мешканців, поліція, якою керував Бреттон, вважала, що працює вона бездоганно. Показники ефективності роботи, на які поліціянти завжди покликалися, порівнюючи власну роботу з діяльністю інших поліційних дільниць, були цілком належними: кількість дзвінків до Служби порятунку 911 знизилась, а число арештів у зв’язку з тяжкими злочинами зросло. Щоб розібратися з цим парадоксом, Бреттон організував у міській ратуші низку зустрічей поліціянтів з жителями району.

Причина непорозуміння з’ясувалася хутко. Хоча поліціянти неабияк пишалися швидким реагуванням на події та своїми списками розкриття великих злочинів, містяни їхніх зусиль не помічали й не цінували; великомасштабних злочинів боялись одиниці, натомість набагато більше страху й тривоги викликали постійні дрібні подразники: п’яниці, жебраки, повії, ґрафіті на стінах.

Завдяки зустрічам з містянами пріоритети поліції були повністю переглянуті, і діяльність поліціянтів зосередилася на стратегії блакитного океану, що дістала назву «теорія розбитих вікон».[70] Кількість злочинів скоротилась, а в районі знову запанував лад.

Коли вам треба «розбудити» організацію, поставивши її перед нагальністю стратегічних змін і зміни наявного стану речей, чи спираєтеся ви на цифри? Або ж ви змушуєте менеджерів, співробітників і керівництво (і себе також) віч-на-віч зіткнутися з найгострішими робочими проблемами? Чи змушуєте ви менеджерів особисто знайомитися з ринком і вислуховувати скарги незадоволених клієнтів? Або ж ви займаєтеся аутсорсингом власних очей і розсилаєте опитувальники для дослідження ринку?

Після того як співробітники компанії усвідомили доконечну потребу змінити стратегію і більш-менш погодилися з окресленням нової стратегії, більшість лідерів стикається з однаковою проблемою – обмеженими ресурсами. Чи мають вони кошти на реалізацію необхідних змін? На цьому етапі більшість керівників-реформаторів роблять щось одне. Або вони обмежують свої амбіції та знову деморалізують працівників, або намагаються роздобути від банкірів і акціонерів додаткові ресурси, а цей процес може забрати багато часу й відвернути увагу від першорядних проблем. Не йдеться про те, що цей підхід не потрібен чи не має сенсу, проте отримання додаткових ресурсів часто буває тривалим і політично непростим.

Як можна змінити стратегію компанії, маючи в своєму розпорядженні обмежені ресурси? Замість докладати зусиль до пошуку додаткових ресурсів цілеспрямовані лідери фокусуються на примноженні цінності вже наявних. Коли мова заходить про нестачу ресурсів, є три чинники недомірного впливу, що ними керівник може скористатися, щоб, з одного боку, вивільнити значну кількість ресурсів, а з другого – збільшити їхню цінність. До цих чинників належать гарячі точки, холодні точки й вигідний обмін.

Гарячими точками називають діяльність, у яку вкладено малу кількість ресурсів, проте вона має високий потенціал віддачі. Холодні точки, навпаки, – це діяльність, ресурсів у яку вкладають багато, проте на показники ефективності роботи вона впливає слабко. У будь-якій організації зазвичай є рясно холодних і гарячих точок. Під час обміну ви віддаєте зайві ресурси, наявні в одній зі сфер вашого підрозділу, натомість отримуєте надлишкові ресурси іншого підрозділу, що дає змогу заповнити наявний у вас дефіцит ресурсів. Навчившись правильно користуватися своїми ресурсами, компанія часто може без клопоту впоратися з їх дефіцитом.

Яка діяльність поглинає найбільше ресурсів, але слабко позначається на ефективності роботи? І навпаки, яка діяльність найпотужніше впливає на ефективність роботи, при цьому потребуючи мінімуму ресурсів? Поставивши питання таким чином, компанія швидко вчиться вивільняти ресурси з низькою віддачею й спрямовувати їх у сфери, що мають максимум впливу. У такий спосіб вона одночасно досягає нижчих витрат і вищої цінності.

У міській транспортній поліції Нью-Йорка попередники Бреттона твердили ось що: аби убезпечити підземку, конче треба, щоб на кожній лінії їздив поліціянт, а на кожному вході й виході стояв патруль.

Підвищення «прибутку» (скорочення кількості злочинів) означало б збільшення «витрат» (поліціянтів) в обсягах, нереальних у рамках наявного бюджету. Логіка такого підходу була очевидна: підвищення ефективності можна досягти лише внаслідок пропорційного збільшення ресурсів. Схожа логіка визначає думку багатьох компаній щодо того, як можна домогтися кращих показників діяльності.

Бреттон зрештою зумів досягти рекордного зниження рівня злочинності, страху і заворушень за всю історію транспортної поліції не внаслідок збільшення числа поліціянтів, а через розподіл їх по гарячих точках. Із проведеного ним аналізу стало зрозуміло, що, хоча підземна система і являє собою лабіринт ліній, входів і виходів, велику частину злочинів скоювали лише на кількох станціях і на кількох лініях. Опріч того, Бреттон з’ясував, що цим гарячим точкам приділяли недосить уваги, хоча вони справляли недомірний вплив на загальні показники злочинності, тоді як лінії і станції, де практично ніколи не доповідали про порушення порядку, були укомплектовані таким самим числом поліціянтів. Бреттон вирішив перерозподілити поліційних працівників, зосередивши їх у гарячих точках з метою придушення злочинності. Злочинність стала швидко знижуватися, при тому що загальна кількість поліціянтів не змінилася.

Достоту так само велося у відділу боротьби з наркотиками, поки до NYPD не прийшов Бреттон. Відділ працював з дев’ятої до п’ятої і тільки по буднях, задіяно в ньому було менше ніж 5 % людських ресурсів поліційного управління. Щоб виявити гарячі точки, пов’язані з ресурсами, на одній зі своїх перших нарад з керівниками підрозділів NYPD заступник Бреттона зі стратегії боротьби зі злочинністю Джек Мейпл запитав у присутніх, яка, на їхню думку, кількість злочинів пов’язана з наркотиками. Більшість відповіли, що 50 %, деякі – 70 %; найнижчим передбачуваним показником було 30 %. Мейпл зауважив, що, коли виходити з цих цифр, можна не погодитися, що відділ боротьби з наркотиками, у якому працює менше 5 % співробітників NYPD, потерпає від серйозного браку персоналу. Ще ж надто, як з’ясувалося, більшість загонів боротьби з наркотиками працювали від понеділка до п’ятниці, попри те що переважну частину наркотиків продавали у вихідні й тоді-таки зазвичай скоювали пов’язані з наркотиками злочини. Чому так? А тому, що так було завжди; це стало традиційним modus operandi,[71] який ніхто не ставив під сумнів.