Осягнувши ці факти і виявивши гарячі точки, у NYPD швидко прийняли пропозицію Бреттона щодо великого перерозподілу персоналу та ресурсів. Відповідно Бреттон скерував персонал і ресурси в гарячу точку, і кількість злочинів, пов’язаних з наркотиками, різко скоротилася.

Звідки ж він узяв необхідні для цього ресурси? Заразом Бреттон провів оцінку холодних точок своєї організації.

Керівник шукає холодні точки, щоб вивільнити ресурси. Знову-таки, у випадку з нью-йоркською підземкою Бреттон з’ясував, що однією з найхолодніших точок був супровід злочинців до суду. Пересічно поліціянт витрачав шістнадцять годин на те, щоб відвезти затриманого в центр міста, навіть якщо це було пов’язане з якимось дрібним правопорушенням. Тоді полісмен не міг патрулювати метро і через це підвищувати цінність.

Бреттон змінив усю систему. Замість возити злочинців до суду, він, навпаки, став доставляти центр досудового оформлення дрібних кримінальних правопорушень до лиходіїв за допомогою мобільних поліційних дільниць – старих автобусів, переобладнаних відповідно до цих потреб і припаркованих біля станцій підземки. Тепер замість везти злочинця через усе місто до суду поліціянтові досить було тільки вивести його на вулицю і доправити в автобус. Це дало змогу скоротити час на оформлення звинувачень із шістнадцяти годин до однієї та вивільнило більше полісменів для патрулювання метро і затримання злочинців.

На додачу до перерозподілу наявних ресурсів усередині підрозділу цілеспрямовані лідери успішно обмінюють ресурси, які їм не потрібні, на ті, без яких не можуть обійтися. Знову згадаймо Бреттона. Той, кому випадало керувати організацією громадського сектора, знають, що навколо розмірів її бюджету та кількості співробітників завжди точаться запеклі суперечки, бо ж обмеженість ресурсів громадського сектора є сумнозвісною. Тому керівники організацій цього сектора не полюбляють розповідати про наявні в них надлишкові ресурси й вже тим паче не дозволяють користуватися ними іншим підрозділам організації – це створює ризик втрати контролю над цими ресурсами. Як результат, декотрі організації просто завалені ресурсами, що їм не потрібні, тимчасом як необхідних ресурсів їм бракує.

Після того як Бреттон став шефом транспортної поліції Нью-Йорка, його головний радник і консультант із питань стратегії Дін Ессерман (нині шеф поліції міста Нью-Гейвен, штат Коннектикут) відіграв основну роль в організації обміну. Ессерман виявив, що транспортна поліція, якій забракло офісної площі, мала купу машин без маркування, кількість яких перевищувала потреби відділу. З іншого боку, нью-йоркському відділу контролю за умовно звільненими, навпаки, не вистачало автотранспорту, зате був надлишок офісного простору. Ессерман і Бреттон запропонували здійснити цілком вигідний обмін, ідею якого співробітники відділу контролю за умовно звільненими зустріли вдячно. Працівники транспортної поліції натомість були раді дістати в своє розпорядження перший поверх прекрасної будівлі в центрі міста. Ця угода зміцнила авторитет Бреттона в організації, що надалі полегшило йому завдання проводити набагато серйозніші зміни. Водночас його політично впливові зверхники побачили в ньому людину, котра вміє розв’язувати проблеми.

На рис. 7.2 показано, як Бреттон радикально перерозподілив ресурси відділу транспортної поліції, прагнучи вирватися з червоного океану й зреалізувати свою стратегію блакитного океану. Вертикальна вісь показує відносний рівень розподілу ресурсів, а на горизонтальній осі перераховано різні елементи стратегії, у які робили інвестиції. Позбавивши декотрі напрямки роботи транспортної поліції значущості, а то й зовсім від них відмовившись і одночасно підвищивши вагу інших або створивши нові, Бреттон домігся серйозних змін у розподілі ресурсів.

Рис. 7.2 . Стратегічна канва перетворень: як Бреттон перегрупував ресурси

Якщо застосовувані кроки щодо скасування або зменшення спричинюють зменшення витрат організації, то збільшення певних елементів або створення нових, навпаки, потребує додаткових інвестицій. Проте, як можна бачити на стратегічній канві, загальний рівень інвестування ресурсів практично не змінився. При цьому пропонована містянам цінність стала зростати. Відмова від практики широкого охоплення підземки і заміна на цільову стратегію зосередженості на гарячих точках дала транспортній поліції змогу ефективніше й результативніше боротися зі злочинністю в системі підземного транспорту. Скорочення міри участі поліціянтів в оформленні арештів або перебування їх у холодних точках, а також створення мобільних поліційних дільниць значно підвищили цінність поліції, позаяк дозволили поліціянтам зосередити час і увагу на патрулюванні метро. Збільшення обсягів інвестицій, які спрямовуються на боротьбу з порушеннями закону, що впливають на якість життя, а не тих, які йшли на боротьбу з великими злочинами, дало нагоду перерозподілити поліційні ресурси, сконцентрувавшись на злочинності, що постійно впливає на повсякденне життя містян. За допомогою цих прийомів транспортна поліція Нью-Йорка суттєво підвищила ефективність праці своїх співробітників, котрі тепер були позбавлені надокучливої адміністративної діяльності й мали чіткі обов’язки та інструкції стосовно того, з якими правопорушеннями боротись і де.

Чи розподіляєте ви ресурси, виходячи із застарілих міркувань, або ж намагаєтеся виявляти гарячі точки і концентрувати ресурси саме там? Де розташовано ваші гарячі точки? Яка діяльність справляє найбільший вплив на ефективність роботи, але при цьому зазнає браку ресурсів? Де містяться ваші холодні точки? Яка діяльність має надлишок ресурсів, проте слабко впливає на ефективність роботи? Чи є у вас людина, що вміє організувати обмін, і чи маєте що запропонувати на заміну?

Щоб ваша організація досягла свого «поворотого пункту» і реалізувала стратегію блакитного океану, конче слід «розбудити» співробітників, щоб вони усвідомили необхідність змін, а також чітко визначити для них, яким чином це можна зробити в умовах обмежених ресурсів. Щоб нова стратегія почала втілюватися в життя, люди мусять не тільки зрозуміти, що варто робити, а й діяти виходячи з цього знання, безперервно та свідомо.

Яким чином можна швидко і без великих витрат мотивувати співробітників? Прагнучи зруйнувати статус-кво й переінакшити свою компанію, більшість бізнес-лідерів створюють грандіозне стратегічне бачення й ініціюють масові мобілізаційні ініціативи, які проводять згори донизу. Лідери діють виходячи з переконання: щоб дістати масовий відгук, треба вживати відповідні масовані кроки. Проте часто такі кроки є працежерними й забирають багато часу і грошей, якщо зважати на все розмаїття мотиваційних потреб у більшості великих компаній. Спущене згори стратегічне бачення зазвичай викликає не ланцюгову реакцію, а радше зумовлює лицемірство. Певно, легше було розвернути авіаносець у ванні, аніж таким чином змусити когось працювати…

А чи є інший шлях? Замість розпорошувати спроби запровадити зміни відразу по всіх усюдах, цілеспрямований лідер чинить інакше й домагається масової концентрації. Мотивуючи співробітників, він приділяє пильну увагу трьом чинникам невідповідного впливу, що їм ми дамо такі назви: «головні кеглі», «акваріумний менеджмент» і «атомізація».

Щоб стратегічні зміни дали реальні результати, співробітники на кожному рівні мусять рухатися гуртом. Одначе щоб запустити повсюдний рух позитивної енергії, не треба розпорошувати спроби. Слід зосередити свої сили на роботі з головними кеглями, тобто з тими, хто має найбільший вплив в організації. «Головні кеглі» – це співробітники компанії, які є природженими лідерами, мають повагу, наділені даром переконання, або ж ті, хто спроможний відкрити чи перекрити доступ до ключових ресурсів. Виходить, як у боулінгу: варто вам поцілити головну кеглю, як усі інші падають разом з нею. Завдяки цьому організації не треба возитися з усіма окремо, а втім, як наслідок, усіх це зачепить і всі зміняться. А оскільки в більшості компаній є лише дуже невелика кількість тих, хто здатен впливати й поділяє спільні проблеми і турботи, то очільникові буває легко виявити їх і мотивувати.