Ще одним ключовим аспектом стратегії i-mode став спосіб реалізації проекту. Задля роботи над ним була створена спеціальна команда, що дістала чітке завдання і достатню автономію. Очільник команди, яка працювала над i-mode, особисто відібрав більшість її членів, йому вдалося залучити їх до відкритого обговорення варіантів щодо створення нового ринку мобільної передачі даних і тим самим підвищити їхню зацікавленість і прихильність до такого проекту. Завдяки цьому всьому виникло сприятливе корпоративне середовище для прийняття ідеї i-mode. Крім того, взаємовигідні стосунки з партнерами, налагоджені NTT DoCoMo, а також готовність широких верств японського населення користуватися послугами баз даних також вплинули на успіх упровадження i-mode.

Послуга i-mode відповідала всім чотирьом критеріям ПБО (рис. 6.7) і, зрозуміло, мала гучний успіх. Подолавши етап покажчика ідеї блакитного океану, компанії готові перейти з аспекту формулювання стратегії блакитного океану до її виконання.

Питання полягає в тому, як вчинити, щоб уся організація разом з вами була залучена до цього процесу, нехай навіть він часто являє собою серйозні зміни для всіх. Це підводить нас до теми, порушеної у другій частині книги, і до п’ятого принципу стратегії блакитного океану – подолання головних організаційних перешкод. Саме ця тема буде предметом обговорення в наступному розділі.

Частина третя

Утілення стратегії блакитного океану

Розділ 7

Подолання головних організаційних перешкод

Щоб розробити стратегію блакитного океану й прибуткову бізнес-модель, компанія мусить утілити свої доробки в життя. Звісно, на шляху реалізації будь-якої стратегії трапляються певні труднощі. І компаніям, і окремим працівникам часто буває непереливки, коли вони перетворюють думку на дію, – і байдуже, відбувається це в червоному чи блакитному океанах. Порівняно зі стратегією червоного океану вихід у блакитний океан передбачає серйозне порушення статус-кво. Ця стратегія заснована на переході від конвергенції до дивергенції кривих цінності за одночасного зниження витрат. Саме це й робить її втілення набагато складнішим.

Менеджери запевнили нас, що це випробування не з легких. Їм конче треба здолати чотири перешкоди. Перша полягає у виникненні у співробітників внутрішнього дисонансу. Слід переконати їх у правильності й доконечності стратегічної зміни. Хоча червоні океани ніколи не зможуть привести вашу компанію до прибуткового зростання, проте вони дають людям змогу почуватися спокійно. Якщо досі червоні води незле служили організації, то навіщо ж розгойдувати човен?

Друга перешкода – обмеженість ресурсів. Уважається, що чим серйозніші є зміни, на які йде організація, тим більші ресурси потрібні на їх проведення. Однак у безлічі досліджених нами організацій використання ресурсів скорочувалось, а не збільшувалося.

Третьою перешкодою є мотивація. Як мотивувати ключових дійових осіб учинити так, щоб вони діяли швидко й цілеспрямовано задля того, щоб вирватися з такого стану справ? Це може забрати роки, а управлінці стільки часу не мають.

І остання перешкода – політичні інтриги. Як висловився один менеджер, «у нашій компанії заведено так: ти ще й рота не встиг відкрити, а з тобою вже розправилися».

Хоча в кожному конкретному випадку ці перешкоди мають свою міру складності, а багато компаній стикаються лише з декотрими з-поміж наведених чотирьох, без уміння їх долати організаційний ризик не знизити. Так ми дісталися п’ятого принципу стратегії блакитного океану: долайте головні організаційні бар’єри таким чином, щоб стратегія блакитного океану втілювалася під час дій.

Щоб ефективно цього домогтися, компанія мусить відкинути традиційний погляд на зміни. Згідно з усталеною думкою, що глибші зміни, то більше часу і ресурсів вам треба вкласти, якщо хочете мати результат. Необхідно поставити цю думку з ніг на голову, скориставшись із того, що ми називаємо цілеспрямованим лідерством. Цілеспрямоване лідерство дає нагоду швидко і без посутніх витрат упоратися з цими чотирма завадами, одночасно заручившись підтримкою співробітників у руйнуванні наявного стану речей.[67]

Цілеспрямоване лідерство в дії

Візьмімо до прикладу поліційне управління Нью-Йорка (New York Police Department, NYPD), що реалізувало стратегію блакитного океану в громадському секторі. Коли Білла Бреттона призначили комісаром нью-йоркської поліції, перед ним постали такі труднощі, з якими мало хто міг дати собі раду. На той час Нью-Йорк скочувався в анархію. Число вбивств побило всі рекорди. Газети рясніли повідомленнями про вуличні грабунки, розбої мафії, самосуди та збройні крадіжки. Жителі Нью-Йорка почувались як ув облозі. Бюджет Бреттон мав мізерний. Ба більше, після безперервного зростання рівня злочинності в Нью-Йорку впродовж тридцяти років багато соціологів робили висновок, що впоратися з цим силами поліції не вдасться. Ньюйорківці волали про допомогу. Через копійчану зарплату, небезпечні умови праці, довгий робочий день і слабку надію на підвищення в умовах прийнятої в поліції системи просування по службі настрої серед 36 тисяч нью-йоркських поліціянтів були найпохмуріші. А про згубний вплив скорочень бюджету, застарілість спорядження і про корупцію не варто навіть згадувати.

Якщо перейти на мову бізнесу, то можна сказати, що NYPD являла собою організацію, що постійно потерпала від браку грошей, а 36 тисяч співробітників її змирилися з такою ситуацією, не мали жодної мотивації й одержували жалюгідну зарплату; її незадоволена клієнтська база об’єднувала всіх мешканців Нью-Йорка; показники роботи постійно погіршувалися, за підтвердження чого правило зростання злочинності, страху і безладу. Довершували картину апаратна метушня й політичні ігрища. Загалом, бажання очолити зміни стратегічного курсу NYPD більшості тодішніх його керівників не могло привидітись і в неймовірно кошмарному сні. А конкуренти – злочинці – були дужчими, і кількість їх зростала.

Проте менш ніж за два роки і без зростання бюджету Бреттон перетворив Нью-Йорк на найбезпечніше велике місто в Сполучених Штатах. Він вирвався з червоного океану, озброївшись поліційною стратегією блакитного океану, яка здійснила революцію в тодішньому уявленні про американську поліцію. Організація переламала ситуацію, її «прибутки» різко збільшилися: число тяжких кримінальних злочинів впало на 39 %, убивств – на 50 %, а крадіжок – на 35 %. Вигравали «клієнти»: згідно з соціологічними опитуваннями, проведеними Інститутом Геллапа, довіра до поліції серед громадян міста підскочила з 37 до 73 %. Вигравали й співробітники: внутрішні опитування свідчили про небувале задоволення поліціянтів від своєї роботи. Як висловився один патрульний, «за цим хлопцем ми спустилися б у пекло і повернулися назад». І ймовірно, найдужче вражало те, що зміни пережили лідера, а наслідком їх стали фундаментальні перетворення в культурі та стратегії NYPD. І хай нинішні екологічні й політичні обставин, з якими має справу NYPD, значною мірою відрізняються від тодішніх, 2014 року Білла Брентона знову призначили комісаром нью-йоркської поліції.

Обмаль корпоративних лідерів, ламаючи статус-кво, наражалися на такі самі серйозні організаційні перепони, як Бреттон. Іще менше є тих, хто в будь-яких організаційних умовах зумів би забезпечити такий різкий стрибок якості, що його здійснив Бреттон, тим паче за таких небувалих труднощів, з якими йому випало зіткнутися.

Навіть Джекові Велчу знадобилося десять років і десятки мільйонів доларів на реорганізацію й навчання, щоб перетворити GE на «джерело сили».

Ба більше, кинувши виклик громадській думці, Бреттон домігся таких разючих наслідків у рекордно короткі терміни й з вельми скромними ресурсами, при цьому піднявши дух співробітників і забезпечивши «виграш» усім зацікавленим особам. Для Бреттона це стало не першою зміною стратегії, а п’ятою, і всі вони були проведені успішно, попри доконечність подолання всіх чотирьох перешкод, які, за твердженнями менеджерів, зазвичай обмежують їхні можливості щодо реалізації стратегій блакитного океану. До цих перепон належать: брак у співробітників розуміння того, що проведення радикальних змін є конче потрібним; обмеженість ресурсів, властива практично всім компаніям; низька мотивація, що знеохочує й деморалізує персонал; політичні підступи, продуктом яких стає внутрішній і зовнішній опір змінам (рис. 7.1).