Помилка Monsanto полягала в тому, що фірма дозволила іншим завести дебати. Компанії слід було спочатку поінформувати природоохоронні та громадські організації про переваги генетично модифікованих продуктів і про те, що за допомогою такої їжі можна звільнити світ від голоду та хвороб. Випустивши продукти, Monsanto мала дати покупцям змогу вибирати між натуральними і генетично зміненими продуктами, позначаючи ті з них, які були вирощені з генетично модифікованого насіння. Якби Monsanto зробила ці кроки, дослухалася протилежних аргументів і спробувала вчинити щось таке, що відповідало б сподіванням людей, приміром запровадила б обов’язкове маркування продукції, то замість бути предметом жорсткої критики, вона могла б викликати до себе ще більшу довіру громадськості й навіть урешті-решт перетворитися на осяяного певним ореолом постачальника найважливішої технології, яка допомагає людству боротися з голодом і хворобами, поширюючи насіння з поліпшеними властивостями.

В інформуванні цих трьох груп зацікавлених осіб – ваших покупців, партнерів і широкого загалу – чільне завдання полягає в проведенні відкритого обговорення причин, з яких варто запроваджувати нову ідею. Вам слід перелічити її переваги, сформувати достеменні очікування наслідків від запровадження й описати, яким чином компанія з ними працюватиме. Зацікавленим особам конче треба знати, що вони почуті й що на них не чигають якісь несподіванки. Компанії, які візьмуть на себе обов’язок провести такий діалог із зацікавленими особами, з’ясують, що докладені зусилля і витрачений час окупляться багато разів. (Докладніше обговорення способів взаємодії із зацікавленими особами див. у розділі 8.)

Хоча компанія і має вибудовувати свою стратегію блакитного океану в послідовності «корисність – ціна – витрати – запровадження», ці всі категорії утворюють одне ціле, що забезпечує комерційний успіх. За допомогою покажчика ідей блакитного океану (ПБО) можна швидко й надійно перевірити цей системний підхід (рис. 6.7).

Рис. 6.7 . Покажчик ідей блакитного океану (ПБО)

Як випливає з рис. 6.7, якби ідеї CD фірми Philips і Indium фірми Motorola були оцінені за ПБО, то стало б зрозуміло, наскільки далеко вони перебувають від відкриття блакитних океанів. Зі всією повагою до Philips CD, наділений складними технологічними функціями і досить обмеженим програмним забезпеченням, не створював виняткової корисності для покупця. Його ціна робила продукт неприступним масовому покупцеві, а процес виробництва був складним і дорогим. Сам дизайн виявився таким заплутаним, що треба було більше ніж 30 хвилин, щоб розповісти про продукт покупцеві, і це заважало швидко продавати CD. Тому попри вкладені в нього мільярди CD провалився за всіма чотирма критеріями покажчика ПБО.

Перевіривши бізнес-ідею CD за допомогою ПБО ще на стадії розробки продукту, Philips могла б передбачити труднощі й почати шукати необхідні рішення – спростити продукт, запросити партнерів до розробки успішного програмного забезпечення, встановити стратегічну ціну, приступну масовому покупцеві, і побудувати ціноутворення, виходячи саме зі встановленої стратегічної ціни, а не за формулою «собівартість плюс прибуток». Окрім того, компанія могла б налагодити співпрацю з роздрібними торговцями, щоб спільно з ними знайти простий спосіб пояснювати покупцеві характеристики продукту за кілька хвилин і тим самим скоротити час продажу.

Схоже сталось і зі стільниковим телефоном Iridium фірми Motorola, який коштував невиправдано дорого через високі виробничі витрати. Він не вирізнявся привабливою корисністю для масового покупця – його не можна було використовувати всередині будівель або автомобілів і він був завбільшки з цеглину. Коли справа дійшла до впровадження й поширення нового продукту, Motorola подолала безліч обмежень і здобула неодмінні права в багатьох країнах. Опріч того, вона змогла достатньою мірою вмотивувати співробітників, партнерів і суспільство прийняти ідею. Однак організація продажів і маркетингові канали на глобальних ринках у цій компанії були слабкими. Motorola не могла ефективно задовольняти купівельний попит, часто продукту просто бракувало у продажу. Низька корисність, висока ціна й розміри витрат, а також пересічний рівень запровадження цієї ідеї – усе вказувало на те, що вона приречена на неуспіх.

Тепер облишмо ці невдалі приклади та подивімось, як DoCoMo запускала в Японії у продаж свій i-mode. Коли більшість телекомунікаційних операторів були цілком і повністю захоплені перегонами технологій і ціновою конкуренцією в галузі бездротових пристроїв голосового зв’язку, NTT DoCoMo, найбільший японський оператор, запустила проект i-mode з метою надати доступ до Інтернету з мобільних телефонів. I-mode був першим у світі смартфоном, який мав поширитися масово на батьківщині.

Звичайна мобільна телефонія в Японії досягла найвищого рівня в тому, що стосувалося мобільності, якості звуку, простоти використання й дизайну. Однак вона пропонувала дуже мало таких послуг, як електронна пошта, приступ до інформації, новини та ігри, здійснення транзакцій, які були чемпіонами за популярністю серед додатків у світі ПК та Інтернету. Послуга i-mode об’єднала ключові переваги цих двох альтернативних галузей – мобільних телефонів та інтернет-послуг для ПК – і створила унікальну, найвищу корисність для покупців.

Послуга i-mode пропонувала виняткову корисність за ціною, цілком приступною масовому покупцеві у Японії. Місячна підписка на i-mode, оплата передачі голосу й даних, а також вартість контент-послуг належали до цінової зоні «без роздумів», що заохочувало покупки під впливом імпульсу і якнайшвидше просувало телефон у маси. Наприклад, щомісячна плата за доступ до контент-сайту становила від 100 до 300 єн (1–3 долари), а це стало результатом бенчмаркінгу цін щотижневих часописів, що їх японці постійно купують у кіосках на станціях метро.

Встановивши привабливу для масового покупця ціну, NTT DoCoMo заходилася працювати над пошуком можливостей надавати послуги при забезпеченні їхньої цільової собівартості, щоб вийти на прибуток. Щойно компанія досягла своєї мети, як вона вже не була пов’язана власними активами й внутрішніми можливостями. Фокусуючись на традиційній ролі оператора, розвиваючи й підтримуючи високошвидкісну мережу з високою пропускною здатністю для проекту i-mode, компанія водночас прагнула розвинути інші ключові елементи своєї пропозиції, активно встановлюючи партнерські взаємини з виробниками стільникових телефонів й інформаційними провайдерами.

Створивши взаємовигідну партнерську мережу, компанія націлилася на досягнення цільової собівартості, обумовленої стратегічною ціною. Хоча партнерська мережа включає в себе безліч учасників і має різні виміри, тут важливо зазначити кілька аспектів. По-перше, NTT DoCoMo завжди ділилася ноу-хау і технологіями зі своїми партнерами-виробниками стільникових телефонів, аби ті могли випередити своїх конкурентів. По-друге, компанія відіграла роль порталу в бездротові мережі, розширивши й оновивши список сайтів у меню i-mode та одночасно залучаючи до співпраці контент-провайдерів, з тим щоб вони включали свої сайти до меню i-mode і створювали контент, який сприятиме різкому збільшенню призначеного для користувача трафіку. Приміром, надаючи контент-провайдерам білінгові послуги за невеликі комісійні, компанія дала їм нагоду серйозно заощадити на створенні власної білінгової системи. Водночас DoCoMo отримала дедалі більший потік прибутків.

Є дещо ще важливіше: замість застосувати у створенні сайтів мову Wireless Markup Language (WML) стандарту WAPi-mode використовувала c-HTML – уже наявну і широко застосовувану в Японії мову програмування. Це зробило технологію i-mode привабливішою для контент-провайдерів, адже, щоб конвертувати розроблені для Інтернету сайти в сайти для i-mode мовою c-HTML, розробники не мусили перенавчатись, а отже, це не тягнуло за собою додаткових витрат. Окрім того, NTT DoCoMo домовилася про спільну діяльність із такими найповажнішими іноземними партнерами, як Microsoft, щоб знизити загальні витрати на розробку й скоротити час, необхідний для ефективного запуску продукту.