А втім, подекуди жодна раціоналізація, жодна новація в царині зниження витрат і жодне партнерство не допомагає компанії укластися в цільову собівартість. Це веде нас до третього важеля, яким компанії можуть скористатися для того, щоб досягти бажаного рівня прибутку, не торкаючись при цьому стратегічної ціни, – до зміни цінової моделі галузі. За допомогою зміни використовуваної цінової моделі – а не рівня стратегічної ціни – компанії часто можуть впоратися з цією проблемою.
Рис. 6.6 . Модель отримання прибутку в стратегії блакитного океану
NetJets, наприклад, змінила модель ціноутворення авіаквитків на тайм-шер, щоб успішно досягти обіцяного результату від своєї стратегічної ціни. Компанія New Jersey дотримується цієї моделі, щоб зробити авіаквитки приступними широкому колу корпоративних клієнтів і заможних людей, які купують не весь літак, а право на користування ним упродовж певного часу, бо перше, якби таке дозволити, посутньо зменшило б попит. Іще одна модель називається слайсер: менеджери інвестиційних фондів відкритого типу забезпечують високоякісні послуги з управління інвестиційним портфелем – приватні банки традиційно надають ці послуги багатим клієнтам – дрібним інвесторам, продаючи не весь портфель, а лише малу його частину. Фреміум – іще одна стратегія ціноутворення, котрою послуговуються деякі компанії, надаючи продукт або послугу (зазвичай ідеться про пропозицію у сфері цифрових технологій, як-от програмне забезпечення, засоби масової інформації, ігри або веб-сервіси) безкоштовно, щоб привабити цільову аудиторію, а за окремі компоненти, функціональні засоби чи віртуальні продукти беруть оплату. Будучи одночасно free і premium, компанії прагнуть дістати стратегічну оцінку, щоб захопити цільову аудиторію, паралельно заробляючи прибуток на преміум-функціях, що їх тим користувачам, які вже застосовують продукт або послугу, доводиться купувати й оновлювати. Це все є прикладом новаційного ціноутворення. Одначе слід пам’ятати: те, що являє собою нововведення у сфері ціноутворення для однієї галузі, часто править за стандартну модель в іншій. Коли IBM, наприклад, викликала на ринку табуляторів справжній вибух, вона зробила це, перемістивши цінову модель із продажів на оренду, тим самим досягнувши цільової собівартості та зберігши при цьому структуру витрат.
На рис. 6.6 показано, яким чином новація цінності зазвичай максимізує прибуток, використовуючи три названі важелі. Як випливає з ілюстрації, компанія починає зі стратегічної ціни, від якої віднімає цільовий прибуток, щоб дістати цільову собівартість. Щоб досягти цільової собівартості, яка підтримує прибуток, компанія має два основні важелі: один з них полягає в раціоналізації та проведенні новації в галузі скорочення витрат, а інший – у партнерстві. Коли не вдається забезпечити цільову собівартість, попри всі зусилля зі створення бізнес-моделі з низькими витратами, компанії слід звернутися до третього важеля – цінової новації – і з його допомогою отримати прибуток від продажів за стратегічною ціною. Зрозуміло, що цінову новацію можна створювати й тоді, коли ще вдається забезпечити цільову собівартість. Коли пропозиція компанії успішно відповідає бізнес-моделі в тому, що стосується прибутку, компанія готова переходити до останнього етапу в стратегічній послідовності блакитного океану.
Бізнес-модель, побудована в такій послідовності – виняткова корисність, стратегічне ціноутворення й цільова собівартість, – веде до новації цінності. На відміну від практики традиційних нововведень у технологіях, новація цінності заснована на взаємовигідній грі між покупцями, компаніями й суспільством. У додатку В «Ринкова динаміка новації цінності» показано, яким чином грають у цю гру на ринку, а також продемонстровано посталі з неї економічні та соціальні вигоди для всіх осіб, зацікавлених у діяльності тієї або іншої компанії.
Від корисності, ціни й витрат – до запровадження
Навіть непереможної бізнес-моделі може виявитися недосить, аби гарантувати комерційний успіх ідеї блакитного океану. Вона практично за визначенням загрожує станові речей і з цієї причини може спровокувати страх і опір у трьох головних групах осіб, зацікавлених у діяльності компанії: співробітників, партнерів по бізнесу й широкого загалу. Перш ніж долучатися до справи й починати інвестувати в нову ідею, компанії слід подолати ці страхи, вивчивши для цього тих, хто їх відчуває.
Невміння належним чином розвіяти страхи співробітників, які бояться впливу нової бізнес-ідеї на них самих, може дорого коштувати. Так, коли керівництво фірми Merrill Lynch оголосило про плани створити онлайнове брокерське обслуговування, ціна на її акції впала на 14 %, оскільки з’явилися повідомлення про опір і про внутрішні розбіжності, викликані цією ідеєю всередині великого брокерського підрозділу компанії.
Перш ніж виносити ідею на публіку, компанії варто вжити узгоджених дій і повідомити співробітникам, що керівництво знає про потенційні труднощі, яких може заподіяти реалізація ідеї. Компанія має провести роботу зі співробітниками, шукаючи способів усунути виниклі загрози, щоб ніхто на цьому не втратив, попри зміни ролей, обов’язків і винагород. Інакше ніж Merrill Lynch міркувала Netflix, яка взялася за важке завдання переорієнтуватися з розповсюдження DVD поштою на надання потокового відео. Щоб досягти цієї трансформації, Netflix заходилася неабияк послідовно зацікавлювати співробітників доконечністю змін, пояснюючи, що це означає для них, і готуючи їх до змін, зосібна, наприклад, переконавшись, що співробітники розуміють важелі, які керують продажем і поширенням потокового відео. Результати до тепер були позитивними, компанія весь час збільшувала кількість клієнтів, що дало Netflix змогу 2013 року вперше сягнути позначки в 40 мільйонів абонентів.
Ще серйознішою потенційною загрозою, ніж невдоволення співробітників, є опір партнерів, які побоюються, що нова бізнес-ідея загрожуватиме потокові їхніх доходів або позиції на ринку. З проблемою такого ґатунку зіткнулася SAP, почавши розробляти продукт під назвою Accelerated SAP (ASAP), систему управління підприємством, яка відрізнялася стислими термінами впровадження та низькими витратами. Система ASAP уперше зробила доступними програмні бізнес-додатки для середніх і дрібних компаній. Проблема полягала в тому, що розробка шаблону найкращих практик для ASAP потребувала активної участі великих консалтингових фірм, які мали вагомий прибуток від тривалого запровадження інших продуктів SAP. Отож-бо ці фірми були аж ніяк не схильні шукати шляхи якнайшвидше впровадити програмне забезпечення компанії.
SAP розв’язала цю проблему, відверто обговоривши зі своїми партнерами всі питання. Її керівництво переконало консалтингові фірми в тому, що спільна праця лише розширить їхнє поле діяльності. Хоча для малих і середніх компаній терміни запровадження ASAP є досить короткі, консультант матиме доступ до нової клієнтської бази, а це дасть змогу з лишком компенсувати менший прибуток. Окрім того, нова система дозволить консультанту справлятися з дедалі частішими скаргами окремих клієнтів на те, що впровадження програмних бізнес-додатків забирає забагато часу. Успіх ASAP став вельми важливим кроком на шляху SAP до забезпечення бізнес-додатками програмного забезпечення не тільки великих корпорацій, а й для середніх і малих організацій.
Опиратися новій ідеї може й широкий загал, особливо якщо ідея вирізняється оригінальністю й новизною, загрожує усталеним соціальним або політичним нормам. Ефект може виявитися руйнівним. Згадаймо Monsanto, виробника генетично модифікованих харчових продуктів. Наміри цієї фірми викликали сумніви у європейських покупців значною мірою внаслідок діяльності природоохоронних груп, таких як «Ґрінпіс», Friends of the Earth і Soil Association. Нападки з боку цих груп дістали великий резонанс у Європі, що переймається історично природоохоронними проблемами і має потужні сільськогосподарські лобі. Відтоді суперечки щодо генетично модифікованих продуктів зростають і поширюються у світі, часто з Monsanto у центрі критики.