Так, у NYPD основними джерелами впливу і головними кеглями Бреттона стали сімдесят шість керівників поліційних дільниць. Чому? Під орудою кожного з них перебувало від двохсот до чотирьохсот поліціянтів. Таким чином, у результаті «електризації» кожного з сімдесяти шести очільників сталася природна ланцюгова реакція, і вже три тисячі шістсот поліціянтів наступного рівня виявилися вмотивовані й «заряджені» на втілення нової стратегії.

Щоб надовго й свідомо мотивувати головні кеглі, конче треба дуже яскраво висвітлювати їхні дії, постійно й у всіх подробицях. Це ми називаємо акваріумним менеджментом, коли всі інші в компанії помічають дії і бездіяльність головних кеглів так само ясно, як чітко можна бачити те все, що відбувається з акваріумними рибами. Кинувши головні кеглі в акваріум, ви значною мірою знизите ймовірність їхньої бездіяльності. Ті, хто залишається позаду, потрапляють під пильну увагу, а ті, хто швидко просуває зміни, мають усі шанси стати зіркою. Акваріумний менеджмент запрацює лише тоді, коли його засновано на прозорості, залученні та справедливому процесі.

У NYPD за акваріум Бреттона правила стратегічна нарада щодо боротьби зі злочинністю, яку проводили раз на два тижні і яка дістала назву CompStat (CompStat – Computerized Statistics – комп’ютеризована статистика): на ній збиралися міські керівники, щоб обговорити ефективність роботи зі втілення нової стратегії, що її проводять усі сімдесят шість голів поліційних дільниць. Усі керівники поліційних дільниць повинні були відвідувати наради; крім того, обов’язкової присутності вимагали від усіх шефів поліції, що мають три зірки, – заступників комісара очільників поліції. Сам Бреттон бував там якомога часто. Коли кожен з керівників поліційних дільниць відповідав на запитання керівництва і співробітників про зростання або спад злочинності, поставлені згідно з новими стратегічними директивами організації, демонструвалися величезні, створені за допомогою комп’ютера мапи й графіки, що наочно ілюстрували досягнуті ним показники в реалізації нової стратегії. Очільник дільниці мусив давати пояснення до мап, розповідати, яким чином його підлеглі бралися за ті чи інші проблеми, і пояснювати, чому ефективність роботи зросла або впала. Завдяки цим комплексним нарадам усі й кожен в організації чітко бачив наслідки роботи і обов’язки кожного з голів поліційних дільниць.

Як результат, за кілька тижнів – а не місяців і вже тим паче не років – було створено інтенсивну робочу культуру, оскільки ніхто з головних кеглів не бажав ганьбитися перед іншими, а хотів втерти носа колегам і начальству. У такому акваріумі некомпетентні голови дільниць уже не могли приховати своїх хиб, зваливши погані результати роботи дорученої їм дільниці на недбалих сусідів, адже ці сусіди сиділи в залі й могли відповісти на кинуте їм в обличчя звинувачення. На першій сторінці роздавальних матеріалів було зображення керівника поліційної дільниці, якого смажили на грилі під час наради зі стратегії боротьби зі злочинністю, – тим самим підкреслювалося, що керівник звітує та відповідає за роботу дільниці.

З іншого боку, акваріум давав і високоефективним працівникам нагоду здобувати визнання за гарну роботу своєї дільниці й за допомогу іншим. Окрім того, наради надавали змогу керівникам поліції обмінюватися досвідом; до приходу Бреттона голови дільниць рідко збиралися разом і працювали в групі. Згодом акваріумний менеджмент став застосовуватися й на наступному рівні, коли голови дільниць спробували проводити зі своїми підлеглими власні варіанти бреттоновських нарад. Завдяки широкому висвітленню їхньої роботи очільники дільниць були високо мотивовані на те, щоб вести своїх підлеглих до втілення нової стратегії.

Щоб цей прийом спрацював, компаніям конче треба забезпечити одночасне використання справедливого процесу у веденні справ. Це залучення до роботи всіх зацікавлених осіб, пояснення їм, що лежить у підґрунті тих чи інших рішень, якими є критерії для підвищення співробітника по службі або усунення його від роботи, а також чіткий виклад сподівань щодо ефективності праці співробітників. На проведених у NYPD нарадах щодо боротьби зі злочинністю ніхто не міг поскаржитися, що гру вели нечесно. В акваріумі опинялися всі головні кеглі. Оцінка діяльності кожного очільника, а також зроблені на її основі підвищення або пониження в посаді були цілком прозорі; на кожній нараді давали точне формулювання того, чого чекали від усіх співробітників з погляду ефективності праці.

Таким чином, справедливий процес показує співробітникам, що все чесно і що лідери цінують інтелектуальні та емоційні вартості підлеглих, незважаючи на всі зміни, котрі можуть відбуватися. Це дозволяє на значну міру позбутися підозр і сумнівів, які практично завжди є у співробітників, коли компанія намагається ґрунтовно змінити стратегію. Підтримка, що забезпечує справедливий процес, який досягається завдяки акваріумному менеджменту спільно з наголосом на ефективності роботи, підштовхує людей до дії і підтримує їх на всьому шляху, демонструючи інтелектуальну й емоційну повагу менеджерів до співробітників. (Докладніший опис справедливого процесу та його впливу на мотивацію див. у розділі 8.)

Останнім чинником невідповідного впливу є розділення стратегічного завдання на складники. По суті, «розділення» постає оформленням стратегічного завдання, що вимагає від цілеспрямованого лідера відповідних навичок. Якщо люди не повірять у те, що стратегічне завдання здійсненне, необхідні зміни не вдасться провести. Суто зовні стратегічне завдання Бреттона, що стосувалося Нью-Йорка, здавалося настільки нездійсненним, що в нього важко було повірити. Справді, хто б міг повірити, що одна людина здатна перетворити величезне місто з найнебезпечнішого місця в США на найбезпечніше? І хто захотів би витрачати час і сили на неможливе?

Щоб показати здійсненність завдання, Бреттон розділив його на дрібні складники, виконання яких було цілком до снаги поліціянтам кожного рівня. Як він висловився, завдання, що стояли перед NYPD, полягало в тому, щоб зробити вулиці Нью-Йорка безпечними «квартал за кварталом, район за районом, округ за округом». Оформлене таким чином завдання стало водночас усеосяжно і цілком здійсненним. Для поліціянтів на вулицях воно полягало в тому, щоб убезпечити свій маршрут або свій квартал. Голови поліційних дільниць мали завдання убезпечити свою дільницю. Очільники поліційних округів Нью-Йорка також дістали конкретне завдання в рамках своїх можливостей: убезпечити округ і край. Ніхто не міг сказати, що від нього вимагають забагато або що виконання завдання практично не залежить від виконавця: «Це понад мої можливості». Таким чином, відповідальність за реалізацію запропонованої Бреттоном стратегії блакитного океану була перекладена з самого Бреттона на кожного з тридцяти шести тисяч поліціянтів NYPD.

Чи намагаєтеся ви мотивувати всіх співробітників без винятку? Або пильнуєте тих, хто впливає, – головні кеглі? Чи висвітлюєте те, як йде робота, чи влаштовуєте для головних кеглів акваріум, який працює на засадах справедливого процесу? Або ж вимагаєте високих показників, а потім «стукайте по дереву», чекаючи на результати наступного кварталу? Чи створюєте ви для своїх співробітників грандіозне стратегічне бачення? Або ж розбиваєте завдання на дрібні частини, так щоб можна було зробити його здійсненним на кожному рівні?

Молодість і талант завжди візьмуть гору над старістю та зрадництвом? Так чи ні? Ні. Навіть найкращі й найрозумніші раз у раз опиняються за облавком унаслідок політичних інтриг і підступних задумів. Політика є невід’ємною частиною корпоративного та суспільного життя. Навіть якщо організація досягла точки незворотних змін, потужні вкорінені інтереси, які стоять на шляху змін, усе одно нікуди не зникають. (Див. також у розділі 6 обговорення труднощів, пов’язаних із прийняттям нової стратегічної ідеї.) Що ймовірнішими є зміни, то затятіше й відвертіше ці джерела негативного впливу – як внутрішні, так і зовнішні – боротимуться за захист своїх позицій, і їхній опір може серйозно завадити процесові втілення стратегії або й зовсім зруйнувати його. Щоб упоратися з цими політичними силами, цілеспрямовані лідери зосереджуються на чинниках недомірного впливу: звертаються до ангелів, приборкують бісів і шукають консильєре[72] серед вищого керівництва. До ангелів належать ті, хто мусить виграти від зміни стратегії. Біси – ті, хто більше за всіх від цього втратить. А консильєре – це досвідчений у політичних інтригах інсайдер, який тішиться повагою і впливом в компанії, заздалегідь обізнаний з усіма пастками й знає, хто боротиметься проти вас, а хто вас підтримає.