Ясність очікувань потребує того, щоб, обравши стратегію, менеджери чітко виклали нові правила гри. Хоча очікування можуть бути досить високими, співробітники повинні точно знати, за якими стандартами оцінюватимуть їхню роботу і як їх покарають у разі невиконання поставлених завдань. Які стратегічні цілі? Які тактичні цілі й основні віхи планів? Хто за що відповідає? Щоб забезпечити справедливий процес, не так важить, якими можуть бути нові цілі, очікування та обов’язки; набагато важливіше, щоб їх до кінця розуміли співробітники. Коли люди чітко розуміють, чого від них чекають, то політичних махінацій і фаворитизму стає менше і ніщо не заважає швидко зосередитися на реалізації нової стратегії.

Узяті разом, ці три елементи надають змогу судити про наявність справедливого процесу. Це важливо, оскільки жодне поєднання меншого числа цих елементів не дає такої нагоди.

Оповідка про два заводи

Яким чином принцип трьох «Е» справедливого процесу впливає на реалізацію стратегії в надрах організації? Розгляньмо приклад фірми-виробника ліфтів, яку назвемо Еlсо. У часи, коли число продажів у галузі, що виробляє ліфти, стало скорочуватися, надлишок порожнього офісного простору в деяких великих містах США становив до 20 %.

У міру падіння внутрішнього попиту Еlсо вирішила запропонувати покупцям стрибок цінності, знизивши одночасно свої витрати, щоб стимулювати новий попит і відірватися від конкуренції. Шукаючи можливості створити й реалізувати стратегію блакитного океану, компанія дійшла висновку, що їй конче треба замінити систему серійного виробництва на гнучке виробництво, а це дозволить самоврядним командам працювати вкрай ефективно. Команда менеджерів узгодила це питання між собою й готова була починати діяти. Щоб реалізувати ключовий елемент стратегії, топ-менеджери вирішили обрати шлях, котрий, як їм здавалося, буде швидшим і кращим за інші.

Спочатку вони мали намір упровадити нову систему на заводі Еlсо в Честері, а відтак поширити її на другий завод у Гай-парку. Логіка була проста. У керівництва Честерського заводу склалися виняткові взаємини з персоналом – такі добрі, що працівники відмовилися від власної профспілки. Керівництво було впевнене, що може розраховувати на їхню співпрацю в реалізації нової стратегії виробництва. За визнанням самої компанії, «то були ідеальні працівники». Потім Еlсо збиралася поширити цей процес на завод у Гай-парку, де була потужна профспілка, що, як передбачалося, заважатиме цій або будь-який інший зміні. Керівники сподівалися на те, що в Честері буде зроблено «розбіг», який, імовірно, матиме позитивний вплив на завод у Гай-парку.

У теорії все здавалося чудовим. На практиці ж справи набрали непередбачуваного характеру. Введення нового виробничого процесу на Честерському заводі хутко викликало заворушення й протест. Усього за кілька місяців показники витрат і якості стали безупинно погіршуватися. Співробітники почали говорити про відродження профспілки. Втративши контроль, зневірений керівник заводу звернувся по допомогу до індустріального психолога, який працював в Еlсо.

І навпаки, на заводі в Гай-парку, попри не найкращу репутацію його робітників, зміна стратегії у виробничому процесі минула спокійно. Керівник заводу щодня чекав на протест, але так і не дочекався. Навіть коли робітникам не подобалися рішення, вони відчували, що до них ставляться справедливо, а тому охоче брали участь у швидкій реалізації нового виробничого процесу – центральному складнику нової стратегії компанії.

Уважніше придивившись до того, як відбувалася зміна стратегії, можна зрозуміти причини цієї явної аномалії. На Честерському заводі менеджери Еlсо зневажили всі три основні складники принципу справедливого процесу. По-перше, вони не зуміли залучити співробітників до ухвалення стратегічних рішень, які безпосередньо їх стосуються. Не маючи достатнього досвіду в гнучкому автоматизованому виробництві, Еlсо звернулася до консалтингової фірми з проханням розробити майстер-план конверсії. Консультантів попросили працювати хутко й зробити так, щоб план завдавав співробітникам якнайменшого клопоту й забезпечував швидке та безболісне впровадження нової стратегії. Консультанти чітко виконали ці інструкції. Прийшовши на роботу, співробітники Честерського заводу виявили незнайомців, які не тільки були незвично одягнені – у темні костюми з краватками та білі сорочки, – а й тихо перемовлялися між собою. Щоб не заважати, ці люди не спілкувалися з робітниками. Натомість вони тишком з’являлися в них за спинами, роблячи записи і малюючи графіки. З’явилася чутка, що ввечері, коли робітники пішли додому, «прибульці» розповзлися по заводу, щось шукали на робочих місцях і затято сперечалися.

Весь цей час керівник заводу навідувався на своє робоче місце дедалі рідше. Значну частину часу він проводив у головному офісі Еlсо, радячись із консультантами, – наради навмисно проводили поза заводом, щоб не відволікати працівників. Однак відсутність керівника на роботі справила протилежний ефект. Мірою того як люди починали чимраз більше непокоїтися, не розуміючи, чому капітан корабля кинув своє судно, чутки росли й ширилися. Робітники були переконані, що консультанти збираються скоротити розміри заводу. Люди не сумнівалися, що ось-ось втратять роботу. Той факт, що керівника заводу не було на місці без жодних пояснень – далебі, він переховувався від підлеглих! – міг означати тільки одне: керівництво, як вважали працівники, «хоче нас обдурити». Довіра й відданість співробітників Честерського заводу танули на очах.

Незабаром люди взялися показувати одне одному вирізки з газет, де йшлося про те, як інші заводи країни закривалися після появи там консультантів. Робітники вирішили, що неминуче стануть жертвами приховуваного їхнім керівництвом прагнення зменшити розміри заводу і провести масове звільнення. Насправді менеджери Еlсо зовсім не збиралися закривати завод. Вони хотіли позбутися непотрібних операцій, створивши робітникам умови для того, щоб швидко й з меншими витратами збирати високоякісні ліфти і в такий спосіб вирватися з конкуренції. На жаль, співробітники нічого про це не знали.

Крім того, менеджери Честерського заводу не пояснили причини ухвалення цих, а не інших стратегічних рішень, а також не розповіли, як ці рішення вплинуть на прийняті методи роботи й подальшу кар’єру працівників. Майстер-план змін робітникам представлено лише на одних тридцятихвилинних зборах.

Аудиторія почула тільки, що способи організації роботи, перевірені часом, скасують, а на їхнє місце прийде щось під назвою «гнучке виробництво». Ніхто не пояснив, чому треба змінити стратегію, як компанія може відірватися від конкурентів для стимуляції нового попиту і чому зміна процесу виробництва є ключовим елементом стратегії. Приголомшені робітники мовчали, не розуміючи сенсу всіх цих змін. Менеджери зрозуміли це мовчання як згоду, забувши про те, скільки їм самим у попередні місяці знадобилося часу, щоб звикнути до ідеї переходу на гнучке виробництво з метою зреалізувати нову стратегію.

З майстер-планом у руках менеджери кинулися переробляти завод. Коли працівники запитували, якою є мета цієї діяльності, відповідь була одна – «підвищення ефективності». Менеджери не знайшли часу пояснювати, навіщо слід підвищувати ефективність, та й турбувати співробітників вони не хотіли. Однак, неспроможні пояснити, що з ними відбувається, деякі співробітники, приходячи на роботу, почувалися зле.

Опріч того, менеджери докладно не пояснили робітникам, чого від них вимагають за умов нового процесу виробництва. Вони повідомили тільки, що тепер буде оцінюватися не індивідуальна ефективність роботи, а ефективність групової роботи. Ще менеджери сказали, що ті, хто працює швидше або має великий досвід, братиме «на буксир» менш досвідчених і повільніших колег. Однак вони не стали заглиблюватися в подробиці й пояснювати принцип роботи в групах.