Порушення принципів справедливого процесу зруйнувало довіру співробітників до зміни стратегії і до керівництва. Насправді нова робота в групах давала робітникам великі переваги – тепер, наприклад, спрощувався розподіл відпусток; з’явилася можливість розширювати навички й виконувати різноманітнішу роботу. Одначе самі працівники бачили лише негативний бік справи. Вони заходилися зганяти страх і злість один на одному. На заводі починалися бійки – люди відмовлялися допомагати «ледарям, які не можуть доробити свою роботу», або давали відсіч охочим допомогти: «Це моя справа. Маєш своє місце, там і працюй».
Взірцевий персонал Честерського заводу хутко занепадав. Керівник заводу уперше за весь час роботи зіткнувся з тим, що підлеглі відмовлялися виконувати його вказівки, заявляючи, що не робитимуть цього, «навіть якщо ви мене звільните». Вони вважали, що не можуть більше довіряти колись шанованому очільникові, а тому почали обходити його, звертаючись зі скаргами безпосередньо до головного офісу. Через брак справедливого процесу співробітники Честерського заводу опиралися змінам і не хотіли брати участі в реалізації нової стратегії.
Керівництво ж заводу в Гай-парку, навпаки, під час запровадження нової стратегії дотримувалося всіх трьох принципів справедливого процесу. Коли на завод прибули консультанти, менеджер заводу відрекомендував їх усім робітникам. Управлінці втягнули співробітників у процес, організувавши для них низку спільних нарад, під час яких керівники відкрито обговорювали погіршення бізнес-умов і необхідність для компанії змінити стратегічний курс, аби відірватися від конкурентів і водночас створити вищу цінність і знизити витрати. Вони розповіли про те, як, відвідавши інші компанії, бачили, що можна підвищити продуктивність за допомогою розподілу працівників на групи. Керівники пояснили, що це вирішальним чином вплине на можливість компанії реалізувати свою нову стратегію. Щоб позбавити робітників цілком закономірного страху звільнення, ввели політику проактивних дій для випробування нововведень. Оскільки старі способи оцінки ефективності роботи більше не годилися, то менеджери разом зі співробітниками спробували витворити нові, а також установити нові обов’язки для кожної групи. Співробітникам роз’яснили мету й очікування.
Спільне запровадження всіх трьох принципів справедливого процесу дало керівництву змогу добитися розуміння й підтримки від робітників заводу, які, своєю чергою, з повагою відгукувалися про керівника свого підприємства і співчували труднощам, з якими випало зіткнутися керівництву Еlсо в процесі реалізації нової стратегії та переходу на роботу в групах. Працівники збагнули, що майбутні зміни приховують у собі необхідний, цінний і корисний досвід.
Менеджери Еlсо донині згадують цю ситуацію як одну з найскладніших за весь час своєї праці. Вони переконалися, що співробітники нижчої ланки не менше за начальство переймаються тим, щоб процес тривав як слід. Порушуючи справедливий процес під час розробки та реалізації нового курсу, менеджери можуть перетворити своїх найкращих працівників на найгірших, викликати в них недовіру й опір тій новій стратегії, успішне втілення якої цілком від них-таки й залежить. Навпаки, якщо менеджери вводять справедливий процес, то найгірші працівники можуть стати найкращими й залюбки віддано працювати над зміною стратегії, дедалі більше в неї вірячи.
Чому аж так важить справедливий процес?
Чому справедливий процес відіграє аж таку роль у формуванні ставлення та поведінки людей? Зокрема, чому наявність чи брак справедливого процесу під час створення стратегії може привести до успіху або провалу її реалізації? Ці всі питання так чи інакше зводяться до інтелектуального й емоційного визнання співробітників.
Кожен працівник в емоційному плані шукає визнання своєї цінності не як «робочої сили», «персоналу» або «людських ресурсів», а як людини, до котрої ставляться з пошаною й гідністю й поціновують виходячи з індивідуальних якостей, незалежно від місця у службовій ієрархії. В інтелектуальній площині кожна особа прагне визнання своїх ідей; їй конче потрібно, щоб її думками цікавилися, уважно обмірковували їх, усі ми хочемо, щоб інші люди мали досить високу думку про наш інтелект і обговорювали з нами і свої ідеї. Такі фрази (вони часто зустрічалися у відповідях на наші запитання), як «це так з усіма, кого я знаю» чи «це кожен хоче відчути», а також постійні посилання на «людей» або «людину», зайвий раз підтверджують думку про те, що менеджер мусить усвідомлювати практично універсальну цінність інтелектуального й емоційного визнання, створенню якої і слугує справедливий процес.
Теорія інтелектуального та емоційного визнання
Справедливий процес у побудові стратегії щільно пов’язаний з інтелектуальним і емоційним визнанням.[77] В умовах справедливого процесу менеджмент завдяки конкретним діям доводить своє прагнення довіряти людям і дбати за них, а також глибоку віру в знання, таланти й досвід кожного працівника.
Відчуваючи визнання свого інтелектуального потенціалу, люди охоче діляться знаннями; власне кажучи, вони самі хочуть справляти враження і на ділі підтвердити високу думку про їхні інтелектуальні здібності, активно пропонуючи ідеї та обмін знаннями. Достоту так само, коли співробітники відчувають емоційне визнання, то вони на емоційному рівні переймаються створенням і втіленням стратегії та готові докласти всіх своїх зусиль.[78] У класичному дослідженні Фредеріка Герцберґа, присвяченому мотивації, зазначено, що визнання спричинює потужну внутрішню мотивацію, під впливом якої людина виходить за межі того, що має робити через свої обов’язки, і долучається до добровільної співпраці.[79] Тож, позаяк справедливий процес спрямовано на забезпечення інтелектуального та емоційного визнання, то в цих умовах співробітники ефективніше застосовуватимуть свої знання і досвід, а також схилятимуться до добровільної співпраці заради успішного втілення стратегії компанії.
Утім, це явище має і зворотний бік, який заслуговує на не меншу, якщо не на більшу увагу: порушення справедливого процесу й водночас невизнання інтелектуальних і емоційних переваг людини. Цей тип мислення й поведінки можна описати таким чином. Коли знання людей не цінують, це викликає «інтелектуальне обурення»: виражається воно в тому, що особи не хочуть ділитися власними ідеями та досвідом; радше вони приховуватимуть свої найкращі задуми й творчі ідеї, не вважаючи за потрібне оприлюднювати їх. Ба більше, вони заперечуватимуть наявність інтелектуальних переваг і в інших людей. Це якби вони сказали: «Ви не цінуєте наших ідей – то й ми не цінуємо ваших, не віримо вашим стратегічним рішенням і не цікавимося ними!»
Достоту так само, якщо бракує визнання емоційних переваг співробітників, то це призводить до озлобленості, небажання вкладати у свої дії енергію; швидше за все, вони гальмуватимуть роботу й створюватимуть усі можливі перешкоди, включно із саботажем, як це сталося на Честерському заводі Еlсо. Найчастіше брак емоційного визнання може підштовхнути людей до вимог відмови від стратегій, які введені несправедливо, хай навіть самі по собі ці стратегії є цілком розумні – від них залежить успіх компанії або ж вони дають зиск і співробітникам, і керівництву. Якщо люди не мають довіри до процесу створення стратегії, то в них не буде довіри й до його результатів. Така ось емоційна потуга справедливого процесу. Коли люди обурені тим, що справедливий процес порушено, вони не тільки хочуть відновити цей справедливий процес – вони прагнуть покарати тих, хто його порушив. Теоретики називають це каральним правосуддям. Рис. 8.2 наочно зображує ці причинно-наслідкові взірці.