Выводы Коттера нашли поддержку в новаторской работе Джозефа Боуэра и Клейтона Кристенсена о подрывных инновациях. Они подтвердили важность наличия видения того, как может кардинально измениться конкурентная среда, и пришли к выводу, что "руководители компаний, внедривших подрывные технологии на развивающихся рынках, смотрят на мир совершенно по-другому". Те лидеры, которые оказываются неспособными использовать «следующую большую вещь... терпят неудачу - не потому, что они принимают неправильные решения, а потому, что они принимают правильные решения для обстоятельств, которые скоро станут историей».

Как и в случае с нашими четырьмя вооруженными силами, разрушительные изменения в корпоративном секторе не происходят в одночасье, и они также встречают сопротивление, как внутреннее, так и внешнее. Исследование Портера о конкурентных преимуществах стран показывает, что «за редким исключением инновации являются результатом необычных усилий. Компания, которая успешно внедряет новый или лучший способ конкурировать, продолжает свой подход с непреклонной решимостью, часто перед лицом жесткой критики и трудных препятствий». Коттер вторит Портеру, заключая , что «наиболее общий урок, который можно извлечь... состоит в том, что процесс изменений проходит через ряд фаз, которые в целом обычно требуют значительного времени».

Как и военные организации, которым удается осуществить разрушительные изменения, те, кто добивается успеха в частном секторе, ищут новые способы ведения бизнеса. Для военных это означает новые операционные концепции или способы ведения операций. По словам Портера, «некоторые инновации создают конкурентное преимущество, воспринимая совершенно новую рыночную возможность или обслуживая сегмент рынка, который другие игнорировали. Когда конкуренты медленно реагируют, такие инновации дают конкурентное преимущество». Подрывные военные инновации приводят к появлению новых "рыночных возможностей" через новые формы ведения войны, такие как концепция обороны флотилий Королевского флота (и стратегическая блокада подводных лодок ВМС Германии), механизированные воздушно-наземные операции ВМС Германии, быстроходные ударные авианосные группы ВМС США и операции "разведка-удар" ВВС США. Неудивительно, что инновации в современном деловом мире обычно связаны с использованием новых технологий. По словам Портера, компании «подходят к инновациям в самом широком смысле, включая как новые технологии, так и новые способы ведения бизнеса».

Опыт полевых учений четырех вооруженных сил в данном исследовании находит поддержку у некоторых ведущих ученых бизнес-школ страны, исследующих организационные инновации. Боуэр и Кристенсен обнаружили: «Поскольку разрушительные технологии часто сигнализируют о появлении новых рынков или сегментов рынка, менеджеры должны создать информацию о таких рынках - о том, кто будет покупателями, какие измерения характеристик продукта будут иметь наибольшее значение для покупателей и каковы будут правильные ценовые ориентиры. Менеджеры могут создать такую информацию только путем быстрого, интерактивного и недорогого экспериментирования как с продуктом, так и с рынком». В военной терминологии "продукт" предстает в виде доктрины, возможностей и способов их применения. Обращение к "рынку" означает либо оперативную задачу, на решение которой направлены эти возможности, либо возможность внедрить новый и гораздо более эффективный способ действий - создание нового "рынка".

Эксперименты, проведенные четырьмя военными организациями, представленными в данном исследовании, помогли усовершенствовать их оперативные концепции, а также заручиться поддержкой офицерского корпуса в отношении нового видения ведения войны. Коттер обнаружил аналогичное явление в корпоративном секторе. Подобно энтузиазму, вызванному полевыми учениями немецкой армии на северогерманской равнине осенью 1937 года, учениями ВВС США "Красный флаг" под командованием генерала Крича или ударом "Саратоги" по Панамскому каналу в рамках "Проблемы IX флота", Коттер обнаружил, что в корпоративном секторе "»большинство людей не пойдут в дальний поход, если в течение 12-24 месяцев они не увидят убедительных доказательств того, что путешествие приносит ожидаемые результаты. Без краткосрочных побед слишком много людей сдаются или активно пополняют ряды тех, кто сопротивлялся переменам».

Для четырех наших военных, которые успешно внедряли подрывные инновации, были характерны дальновидные лидеры, получившие длительный срок пребывания в должности. Эти лидеры, как правило, воспитывали аколитов, которые несли видение подрывных изменений после окончания срока полномочий лидера. Исследования корпоративного сектора приходят к аналогичному выводу. Коттер отмечает, что для осуществления "трансформационных" изменений необходимо "потратить достаточно времени, чтобы убедиться, что следующее поколение высшего руководства действительно олицетворяет новый подход". Вторя предостережению Фишера против следования "повороту Баггинса", Коттер считает, что «если требования для продвижения не меняются, обновление редко бывает продолжительным. Одно неудачное решение о преемственности на вершине организации может подорвать десятилетие напряженной работы.[Подрывные инновации], как правило, ни к чему не приводят, пока не будет повышено или нанято достаточное количество настоящих лидеров на руководящие должности».

Что касается показателей эффективности, то выводы Боуэра и Кристенсена заслуживают подробного обобщения:

Дестабилизирующие технологии представляют совершенно иной пакет атрибутов, чем тот, который исторически ценится основными потребителями, и зачастую они гораздо хуже работают по одному или двум параметрам, которые особенно важны для потребителей. Как правило, основные потребители неохотно используют революционный продукт в знакомых и понятных им приложениях. Поэтому поначалу разрушительные технологии, как правило, используются и ценятся только на новых рынках или в новых областях применения; на самом деле, они обычно делают возможным появление новых рынков. . . .

Многие из изученных нами подрывных технологий так и не превзошли возможности старой технологии. Именно траектория развития подрывной технологии по сравнению с траекторией развития рынка является значимой.

Так и с нашими четырьмя вооруженными силами. В каждом случае новые "инструменты" войны отставали от устоявшихся систем, которые доминировали в существующем режиме ведения войны. Лодки для обороны флотилии подводных лодок Фишера не обладали практически всем, что ценится в современном линкоре, включая скорость, огневую мощь, и дальность. Что у них было, так это скрытность. Панцерным соединениям немецкой армии не хватало огневой мощи артиллерии, "короля битвы" на Западном фронте Великой войны. Что было у панцеров, что казалось малозначимым в статичной, позиционной войне, так это скорость и дальность. Авиакрыло, взлетевшее с палубы "Энтерпрайза" на Мидуэе, и мечтать не могло сравниться с огневой мощью линкора или его способностью выдержать удар. Зато оно обладало значительно большей дальностью и скоростью, что могло привести к разрушительным изменениям в войне на море, если бы авианосная авиация могла топить линкоры. В Первой войне в Персидском заливе стелс-самолету F-117 ВВС США не хватало скорости и маневренности, присущих современным реактивным ударным самолетам. Что предлагал "Найтхок", так это скрытность и способность применять высокоточные управляемые боеприпасы - два атрибута, которые казались второстепенными для многих пилотов, обученных выживать, обходя противника и добиваясь точности "пикирующего ствола" благодаря сочетанию компьютерной поддержки и мастерства пилота.

Эта динамика подчеркивает важность размещения военного потенциала в контексте видения новой конкурентной среды и его новой оперативной концепции для оценки его истинной ценности. Для высшего руководства важно иметь в виду эти "разрушительные МО" по мере продвижения вперед. Как заключают Боуэр и Кристенсен, «разрушительные технологии обычно срываются на ранних стадиях стратегического анализа, потому что руководители либо задают неправильные вопросы, либо задают правильные вопросы неправильным людям». Другими словами, недальновидные руководители строят обсуждение МО в терминах текущей конкурентной среды, а не той среды, которая будет существовать. Для лидеров, попавших в эту ловушку, носители остаются запертыми в своей роли повышения эффективности боевой линии, танки отводятся для поддержки пехотных операций, а самолеты "стелс" назначаются для нанесения ударов.

Истории наших четырех армий, которые были лидерами в осуществлении военной революции, дают ценные знания для современных военных организаций, предвидящих скачкообразные изменения в ведении войны. Тем не менее, эти выводы не являются окончательными. В лучшем случае, они носят рекомендательный характер. Нам полезно помнить наставления Ричарда Фейнмана о том, что даже в таких трудных науках, как физика, "законы", изложенные в учебниках, на самом деле являются приблизительными и всегда подлежат пересмотру. Так же обстоит дело и с изучением войны и организационного поведения. Тем не менее, как бы условны ни были эти выводы, они, вероятно, более полезны, чем простое "ожидание событий" или "продирание через трудности".