Гибкость сетей API

Процессы обмена данными и их интеграции, осуществляемые через сети API, также менее жесткие, чем функциональные и межфункциональные процессы. Они могут быть относительно легко реконфигурированы путем обновления программного обеспечения. Более того, API регулярно модифицируются и изменяются в ходе обновления программного обеспечения для перестройки внутренних потоков данных. Легкость изменения конфигурации API лежит в основе успеха таких компаний, как Twilio, производителя программного обеспечения для коммуникаций. API Twilio, о которых говорилось в главе 2, позволяют компаниям конфигурировать свои текстовые, голосовые и графические сообщения так, как это необходимо для их бизнеса. 9 Тот факт, что широкий спектр компаний, включая Uber, Airbnb, Home Depot и Walmart, может конфигурировать предложения Twilio в соответствии со своими индивидуальными требованиями, свидетельствует о врожденной гибкости API. Сети API могут связывать атомарные аспекты различных функций активов или процессов. Они могут быть настолько тонкими, насколько это позволяет их программное обеспечение. Они могут создавать альтернативные архитектуры для связи различных источников данных. Кроме того, они могут изменять конфигурацию этих архитектур с помощью программного обеспечения, что делает их инструментом, обеспечивающим исключительную гибкость в процессах обмена данными и их интеграции. Для этого сети API должны вписываться в унаследованные функциональные и межфункциональные процессы.

Сети API привносят динамизм в унаследованные процессы

Врожденная гибкость API, позволяющая изменять конфигурацию своих сетей, может привнести новый динамизм в унаследованные процессы. В качестве примера можно привести процесс разработки нового продукта, связанный с созданием "верха" для обуви одной из компаний, производящих спортивную обувь. Верхняя часть обуви надевается на подошву. Разработка верха требует глубокого понимания модных тенденций и умения адаптировать дизайн к вкусам различных потребителей. Для интеграции различных данных, необходимых для получения нескольких альтернативных вариантов дизайна, которые могут быть использованы для создания прототипов, привлекаются межфункциональные команды. Дизайнеры получают информацию о модных тенденциях от отдела продаж и маркетинга, партнеры по закупкам и цепочке поставок - о возможности своевременного получения необходимых материалов по разумной цене, внутренние и периферийные подразделения - о целесообразности производства изделия, финансовые специалисты - о стоимости и реальных бюджетах. Процесс может занять четыре-пять месяцев.

Теперь рассмотрим, как изменится этот унаследованный процесс разработки продукта при использовании сетей API. Данные о рыночных тенденциях поступают по нескольким API-каналам от компаний, специализирующихся на их отслеживании. Некоторые API предоставляют данные о том, какие цвета обуви и модные тенденции наблюдаются в различных географических регионах. Другие предлагают данные о цветах, модных в смежных отраслях, таких как автомобилестроение или швейная промышленность. Существуют API, которые могут предоставить членам проектной группы данные о свойствах материалов, надежных поставщиках, вероятных ценах и ожидаемых сроках поставки любой ткани, которую может рассмотреть проектная группа. Эти API дополняют деятельность межфункциональных команд, координирующих шаги по разработке дизайна верха. Теперь процесс стал гораздо более динамичным. Можно изменять конфигурацию каналов, добавлять новые источники данных и исключать другие. Можно рассмотреть большее количество вариантов. Ответы на сценарии "что, если?" приходят быстрее. Появляется больше идей для проектирования. Проекты быстрее адаптируются, поскольку проектные группы теперь могут быстрее реагировать на меняющиеся тенденции. И лучшие проекты могут быть разработаны за гораздо более короткое время. Рави Шанкаварам, вице-президент по глобальным ИТ компании New Balance, отмечает: "Интеграция сетей API в унаследованные процессы поначалу может показаться замедленной, поскольку они предоставляют гораздо больше возможностей, но в конечном итоге они могут существенно повысить скорость и маневренность". Процесс может быть выполнен за несколько дней или недель, а не месяцев.

В литературе по стратегии наблюдается значительный интерес к понятию динамических возможностей. Они рассматриваются как способность фирмы рекомбинировать и реконфигурировать активы и организационные процессы по мере изменения рынков и технологий. Унаследованным возможностям трудно быть динамичными из-за жесткости процессов, присущих унаследованным фирмам. Трудно уследить за изменением динамики рынка. Цифровые возможности могут быть гораздо более динамичными, поскольку сети API придают большую гибкость базовым процессам компаний и позволяют изменять конфигурацию генерирования и обмена данными.

Стратегический масштаб

Стратегический масштаб - это диапазон возможностей создания стоимости, которыми может воспользоваться компания. У традиционных компаний это выражается в масштабах их деятельности, т.е. в количестве отраслей, в которых они присутствуют. Например, стратегический масштаб компании Johnson & Johnson охватывает медицинское оборудование, фармацевтику и производство потребительских товаров. Теоретически, если у компании есть для этого средства, она может приобрести любое количество компаний и обеспечить свое присутствие в любой отрасли по своему выбору. Однако общепринятая мудрость гласит, что компаниям не следует диверсифицироваться в "несвязанные" отрасли, а для достижения успеха они должны оставаться в рамках "родственных" отраслей. Это мнение подтверждается значительным объемом литературы, посвященной диверсификации компаний.

Связанные предприятия - это предприятия, в которых унаследованные возможности фирмы находят свое применение. Это предприятия, в которые компания может не только внести свой вклад, но и усилить их потенциал в ответ. Такая взаимовыручка зависит от того, в какой степени ресурсы цепочки создания стоимости, лежащие в основе унаследованных возможностей компании, находят синергию с ресурсами цепочки создания стоимости других предприятий. Например, стратегический масштаб корпорации Disney включает такие виды бизнеса, как тематические парки, гостиницы, кинопроизводство, телевизионные и кабельные компании, круизные линии и розничные магазины. Disney обладает возможностями для конкуренции в этих видах бизнеса благодаря взаимодополняемости и синергетическому эффекту, которые она находит в ресурсах этих видов бизнеса. Гости отелей Disney получают VIP-доступ в тематические парки Disney; в свою очередь, тематические парки получают выгоду от привлечения постоянных клиентов в отели. В результате отели Disney в Орландо имеют более высокую заполняемость, чем отели конкурентов, несмотря на более высокие цены на номера. Аналогичным образом, круизный бизнес Disney дополняет бизнес тематических парков. Фильмы Disney также дополняют тематические парки компании, позволяя разрабатывать популярные аттракционы (например, "Дамбо" или "Белоснежка"). Тематические парки укрепляют бренд Disney, ориентированный на семейный отдых, что, в свою очередь, способствует росту популярности многих фильмов компании. Подобный синергетический эффект также распространяется на телевизионный и кабельный бизнес Disney и розничную торговлю в магазинах Disney.

Некоторые ресурсы цепочки создания стоимости более универсальны, чем другие. Они обеспечивают синергетический эффект в более широком спектре бизнесов и дают возможность конкурировать в них. К.К. Прахалад и Гэри Хэмел называют такие возможности ключевыми компетенциями. Например, ресурсы компании Disney обеспечивают ей широкие возможности для эффективной конкуренции в самых разных отраслях. Другие ресурсы цепочки создания стоимости, например, ресурсы авиакомпаний, обеспечивают более узкую полосу возможностей. К ресурсам цепочки создания стоимости авиакомпаний относятся самолеты, узловые аэропорты и специализированные человеческие ресурсы (например, пилоты и специалисты по техническому обслуживанию самолетов). Такие ресурсы цепочки создания стоимости являются уникальными для авиакомпаний и с меньшей вероятностью могут дополнять синергию с другими видами бизнеса. Такие ресурсы определяют более узкие стратегические рамки. Многие из таких предприятий в итоге становятся одноотраслевыми. Около половины предприятий в США являются одноотраслевыми по этим причинам.

Теперь подумайте о цифровых возможностях. Основными ресурсами, определяющими их, являются ресурсы цифровой экосистемы. Так же как и ресурсы цепочки создания стоимости, цифровые возможности влияют на стратегическую сферу деятельности унаследованной компании. Они расширяют стратегическую сферу деятельности унаследованной компании, увеличивая возможности создания стоимости от продуктов до услуг, основанных на данных. При этом ресурсы экосистемы производства и потребления по-своему расширяют стратегические рамки.

Ресурсы производственной экосистемы расширяют стратегическую сферу деятельности унаследованной компании от продуктов до услуг, основанных на данных, в значительной степени сохраняя присутствие компании в преобладающей сфере деятельности. Например, ресурсы производственной экосистемы компании Caterpillar способствуют расширению ее деятельности за счет предложения новых функций, основанных на данных, и услуг по предиктивному обслуживанию строительной техники. Такое расширение, хотя и расширяет источники создания стоимости компании, сохраняет ее присутствие в прежней сфере деятельности, связанной со строительной техникой.