С другой стороны, ресурсы экосистемы потребления могут расширить стратегические рамки деятельности традиционной компании за пределы ее основной сферы деятельности. Это связано с тем, что ресурсы экосистемы потребления расширяют возможности получения прибыли за счет услуг на базе цифровых платформ. В зависимости от данных и типов пользователей, которых эти данные привлекают, платформенные услуги могут расширять сферу применения продуктов в различных направлениях. Цифровая платформа, привязанная к лампочке и ее данным, переносит лампочку в системы домашней безопасности, складской логистики и уличной охраны, о чем говорилось ранее в этой книге.

Как и в случае с ресурсами цепочки создания стоимости, ресурсы экосистемы потребления также различаются по своим возможностям расширения стратегических рамок деятельности унаследованной фирмы. Многое зависит от характера сенсорных данных, генерируемых продуктом при участии в привязанной цифровой платформе (рассматривается в главе 5). Цифровые платформы, привязанные к зубным щеткам и строительному оборудованию, могут генерировать новые услуги только в пределах области применения продукта. Цифровые платформы, привязанные к лампочкам, напротив, генерируют новые услуги, выходящие далеко за пределы области применения основного продукта.

Потенциал ресурсов экосистемы потребления для расширения стратегического масштаба имеет две характерные особенности. Во-первых, унаследованные фирмы могут найти больше возможностей для расширения стратегического масштаба за счет ресурсов экосистемы потребления, чем за счет ресурсов цепочки создания стоимости. Во-вторых, расширение стратегического масштаба за счет ресурсов экосистемы потребления менее рискованно, чем расширение стратегического масштаба за счет ресурсов цепочки создания стоимости. Эти положения иллюстрируются следующими примерами.

Когда компания General Mills стремилась расширить свой бизнес в Европе, она выбрала компанию Nestlé для создания альянса под названием Cereal Partners Worldwide. Благодаря этому альянсу обе компании расширили свои стратегические возможности, основываясь на синергетическом эффекте от использования ресурсов цепочки создания стоимости. General Mills получает выгоду от дистрибьюторской сети Nestlé в Европе, а Nestlé - от добавления бренда General Mills в свой портфель потребительских товаров. General Mills и Nestlé оказались в числе немногих компаний, подходящих для такого альянса, поскольку лишь немногие из них обладали необходимым синергетическим эффектом за счет своих брендов и дистрибьюторских сетей. И, несмотря на очевидную синергию ресурсов цепочки создания стоимости, альянс был сопряжен со значительными рисками, поскольку требовал существенных инвестиций для расширения масштабов деятельности.

Теперь рассмотрим пример расширения стратегических рамок компании "Нестле" за счет использования ресурсов экосистемы потребления. Важные ресурсы экосистемы потребления - это цифровые платформы, связывающие потребителей с различными сторонними поставщиками услуг. К ним относятся стартапы или компании, предлагающие рецепты и кулинарные предпочтения, а также компании, пропагандирующие здоровый образ жизни, указывая аллергию на продукты питания или количество калорий. Как и в экономике приложений, не все эти партнерства могут принести плоды, но некоторые из них могут стать блокбастерами. Компания "Нестле" может устанавливать партнерские отношения с тысячами потенциальных субъектов (в отличие от узкого набора вариантов, доступных через ресурсы цепочки создания стоимости). Кроме того, компания может переложить бизнес-риски таких партнерств на своих партнеров по платформе. В случае сбоя какого-либо сервиса бремя ложится скорее на стороннего поставщика услуг, а не на "Нестле" (в отличие от более равномерного распределения рисков с партнерами по альянсу цепочки создания стоимости). Цифровые платформы "Нестле" могут сосредоточиться на привлечении всевозможных партнеров, не заботясь о рисках получения дохода или полезности синергии на начальном этапе.

Создание цифрового потенциала

Цифровые возможности унаследованной фирмы не развиваются в вакууме. Они возникают на основе унаследованных возможностей компании. Они возникают, когда унаследованные ресурсы и процессы компании расширяются до новых ресурсов и процессов, адаптированных к цифровым возможностям. Они набирают силу, когда унаследованные и цифровые ресурсы, а также унаследованные и цифровые процессы сливаются воедино для достижения новых результатов. Как процессы цепочки создания стоимости выигрывают от сильных ресурсов цепочки создания стоимости, так и процессы цифровой экосистемы выигрывают от сильных ресурсов цифровой экосистемы. Например, чем больше взаимосвязанных подразделений в унаследованной компании, тем более сложной может стать ее сеть API, что сделает ее процессы обмена данными и их интеграции еще более мощными.

На таком синтезе основывается, например, сила цифровых возможностей компании Caterpillar в предоставлении услуг по предиктивному техническому обслуживанию на основе данных. Компании необходимы ресурсы производственной экосистемы (машины, оснащенные датчиками, данные с них); ресурсы экосистемы потребления (IoT-связь между активами компании на строительной площадке); сети API, передающие данные об износе и повреждении множества активов в компанию Caterpillar, ее дилерам, складам запасных частей и сервисным специалистам; межфункциональные процессы (между отделами продаж, сервиса, биллинговыми подразделениями и дилерами), обеспечивающие выполнение работ по обслуживанию и ремонту и сбор платежей. Все эти элементы традиционных и цифровых ресурсов и процессов должны быть синхронизированы для развития мощного цифрового потенциала и достижения лучших результатов. В данном случае к лучшим результатам относится сокращение времени простоя техники Caterpillar на строительной площадке. Такие результаты невозможны без новых цифровых возможностей. На рис. 8.3 показано, как можно объединить традиционные и цифровые ресурсы и процессы для создания цифровых возможностей. Традиционные и цифровые ресурсы объединяются в ресурсы экосистемы производства и потребления; аналогичным образом функциональные и межфункциональные процессы (традиционные процессы) объединяются во внутренние и внешние сети API (цифровые процессы) для создания новых цифровых возможностей.

Рисунок 8.3

Объединение традиционных и цифровых ресурсов и процессов.

Формирование организационного климата для развития цифровых возможностей

Кроме того, для получения прибыли унаследованные компании должны направить эти новые объединенные ресурсы и процессы на достижение новых целей цифровой стратегии. Для этого необходимо создать организационный климат, в котором цифровые возможности будут прорастать и развиваться. Три организационных атрибута обеспечивают надлежащий контекст для успешной реализации этих усилий: видение руководства, навыки персонала и заинтересованность персонала (см. рис. 8.4).

Видение лидерства

Развитие цифровых возможностей начинается с видения руководства. Именно благодаря видению руководства компания может определить цели своей новой цифровой стратегии . Лидерское видение позволяет обеспечить наличие и приток инвестиций, необходимых для создания новых инфраструктур цифровой экосистемы, создания возможностей для генерирования новых видов данных и построения необходимых процессов для обмена и интеграции данных. Лидеры, обладающие видением, понимают, что данные имеют неиспользованную ценность, и способны воспринять новые возможности, которые данные могут открыть для них. Лидеры-сновидцы определяют и уточняют новые стратегические цели для остальных подразделений организации, независимо от того, ограничиваются ли они повышением операционной эффективности или переходят к более амбициозному расширению стратегических масштабов за счет новых услуг, основанных на данных. Они признают необходимость экспериментов, учитывая эволюционный характер цифрового мира. Они формируют у руководителей культуру принятия необходимых рисков. Они прекрасно осведомлены о новых цифровых конкурентах и готовы создавать необходимые цифровые возможности для противостояния им.

Рисунок 8.4

Создание цифровых возможностей.

Создание новых цифровых возможностей - это во многом суть цифровой трансформации. Она предполагает реорганизацию унаследованных ресурсов и процессов и определение нового стратегического направления. Любая трансформация бизнеса трудна. Цифровая трансформация сложнее из-за неопределенности, связанной с достижением цифровых стратегических целей. По данным исследования McKinsey, менее 30% трансформаций бизнеса оказываются успешными. Только 16% респондентов отметили, что их усилия по цифровой трансформации увенчались каким-либо успехом. Подобные проблемы ставят перед руководителями более серьезные задачи и заставляют их принимать стратегические решения. Переход от продуктов к данным возлагает на высшее руководство огромную ответственность за правильное видение лидерства.

Квалификация рабочей силы

Новые цифровые ресурсы и процессы также вызывают необходимость в новых навыках персонала. Цифровые экосистемы требуют от работников повышения уровня цифровой грамотности. Частью этой цифровой грамотности являются навыки работы со специализированным программным обеспечением. Навыки работы с программным обеспечением позволяют традиционным компаниям наделять свои продукты различными качественными характеристиками, такими как гибкость дизайна, удобные интерфейсы, быстрые циклы разработки, гибкие и итеративные процессы разработки. Эти атрибуты дополняют более типичные для унаследованной рабочей силы навыки, такие как последовательность и надежность результатов. Навыки работы с программным обеспечением, умение разрабатывать API, писать алгоритмы машинного обучения и искусственного интеллекта являются узкоспециализированными. Такие компании, как Ford, P&G и Walmart, конкурируют с такими титанами цифровых технологий, как Facebook, Google и Amazon, за людей с такими специальными навыками.