Помимо прагматической привлекательности, ценность определения бизнес-среды как отрасли подтверждается обширной базой исследований, имеющих глубокую теоретическую и эмпирическую основу в области экономики и бизнеса. Десятки исследований рассказывают о том, почему и как атрибуты отрасли формируют конкуренцию и эффективность деятельности компании. Их совокупность подтверждает парадигму "структура - поведение - эффективность". Под структурой понимаются ключевые и относительно стабильные атрибуты отрасли. Одним из таких признаков, например, является количество конкурентов и их относительная доля на рынке. Считается, что отрасль имеет "концентрированную" структуру, когда несколько фирм доминируют на рынке, и "фрагментированную", когда конкурирует большое количество фирм, при этом ни одна или две не имеют значительной доли рынка. Такие структурные характеристики отрасли влияют на поведение фирмы, или стратегию, с помощью которой она конкурирует. Например, в концентрированной отрасли фирма, скорее всего, будет устанавливать цены на свою продукцию с высокой маржой, а в фрагментированной - с низкой. Кроме того, и структура отрасли, и поведение компании влияют на ее эффективность. В концентрированных отраслях с небольшим количеством конкурентов компания, скорее всего, будет работать лучше. Так, например, компании Coca-Cola и PepsiCo на протяжении десятилетий получали высокие прибыли, пользуясь преимуществами концентрированной отрасли (вместе они занимают около 70% мирового рынка безалкогольных напитков). Однако и в фрагментированной отрасли компания может преодолеть негативные шансы за счет инновационных стратегий или поведения. Например, компании Budweiser, Heineken и Miller превратили в свое время разрозненную пивную отрасль с тысячами микропивоварен в концентрированную благодаря масштабным заводам, масштабным усилиям по брендингу и крупным дистрибьюторским сетям.

Работы Майкла Портера являются примером такого подхода. 5 Его известная система "пяти сил" отражает целый ряд структурных особенностей отрасли под влиянием пяти сил, а именно: относительной власти покупателей, поставщиков и заменителей, угрозы появления новых участников и интенсивности соперничества. В совокупности эти силы определяют привлекательность отрасли и влияют на вероятность успешной работы компании в ней. Если эти пять сил складываются в пользу компании, то она с большей вероятностью добьется хороших результатов; и наоборот, если эти силы складываются не в ее пользу, то она, скорее всего, добьется плохих результатов. Другими словами, структура отрасли, отраженная в характере пяти сил отрасли, в которой работает компания, влияет на ее эффективность.

Значение цепочек создания стоимости в отраслях промышленности

Система "пяти сил" также показывает, как поведение фирмы, или ее стратегия, влияет на результаты ее деятельности. Компания может изменить действие пяти сил в свою пользу путем стратегического позиционирования в своей отрасли. Позиционирование отражает уникальные атрибуты того, как продукт предлагается на рынке по сравнению с конкурирующими продуктами. Такое позиционирование осуществляется через цепочку создания стоимости фирмы - совокупность видов деятельности, таких как закупка у поставщиков, производство, сборка, НИОКР, маркетинг и продажа, которые связаны с производством и реализацией продукции.

Например, уникальное и дифференцированное положение компании Nike в индустрии спортивной обуви обусловлено различными подходами, с помощью которых компания управляет глобальной цепочкой поставок, инвестирует в НИОКР, поддерживает свой бренд и управляет обширной розничной сетью. В рамках НИОКР компания разрабатывает высококачественную обувь, которая улучшает результаты спортсменов. С помощью брендинга Nike связывает спортивные результаты со своей продукцией. Таким образом, Nike не только создает значительную власть над своими покупателями, но и затрудняет конкурентам имитацию продукции компании. Благодаря масштабу закупок Nike получает власть над своими поставщиками. А благодаря масштабам в области рекламы, НИОКР и продаж компания Nike снижает потенциальную угрозу со стороны новых участников, желающих конкурировать с ее продукцией.

Таким образом, конкурентные преимущества товаров зависят как от отраслевой структуры, так и от цепочки создания стоимости. Отраслевая структура может обеспечить благоприятные условия для процветания продукции. Цепочки создания стоимости могут помочь компаниям позиционировать себя таким образом, чтобы сделать эти условия еще более благоприятными для создания конкурентных преимуществ своих продуктов. Такова, вкратце, предпосылка традиционной конкурентной стратегии. Это также является основой того, почему отрасли играют столь значительную роль в формировании бизнес-среды унаследованной фирмы.

Могут ли отрасли превратиться в цифровые экосистемы?

Итак, какие же признаки объединяют отрасли с цифровыми экосистемами? Они обе являются сетями. Цифровые экосистемы - это сети генераторов и получателей данных. Основная задача цифровых экосистем - повысить ценность данных за счет их совместного использования. Отрасли тоже представляют собой сети, состоящие из различных взаимозависимых организаций, видов деятельности и активов. Но главная цель отраслевой сети - не усиление ценности данных, а усиление ценности продуктов. Эти две сети - отраслевая сеть и сеть, представленная цифровыми экосистемами, - могут быть объединены с большой пользой для унаследованного бизнеса. Благодаря такому сочетанию унаследованные компании могут создавать цифровые экосистемы, которые сохраняют свои сильные стороны и добавляют новые. Чтобы понять, как это сделать, необходимо разобраться в природе отраслевых сетей.

Рисунок 3.2

Отраслевые сети: Ford Motor Company.

Промышленность как сеть

Рассмотрим отраслевую сеть, с которой взаимодействует компания Ford, конкурируя со своей продукцией, как показано на рис. 3.2. Одна часть этой сети, показанная на левой стороне рисунка, является частью цепочки создания стоимости компании Ford, помогающей ей производить и продавать свою продукцию. Другая часть сети, показанная на правой стороне рисунка, образована взаимодополняющими организациями, включая автозаправочные станции, автотрассы и ремонтные мастерские, которые поддерживают использование продукции Ford после ее производства и продажи. Описание каждой части приведено ниже.

Сеть цепочки создания стоимости

Сеть цепочки создания стоимости компании Ford представляет собой сложный комплекс взаимоотношений между взаимозависимыми предприятиями, активами и видами деятельности, позволяющий компании производить и продавать свои автомобили. Эта сеть включает в себя поставщиков, производственные и сборочные подразделения, отделы НИОКР, маркетинга, сбыта и дилеров, занимающихся послепродажным обслуживанием. У компании Ford около ста основных поставщиков и еще несколько вспомогательных. Компания располагает 65 заводами по всему миру. В мире насчитывается более 7500 дилерских центров, которые поддерживают Ford в продажах и послепродажном обслуживании. Каждый из этих поставщиков, заводов и дилерских центров обладает огромным количеством активов и видов деятельности, роль и вклад которых должны быть синхронизированы для достижения одной общей цели: поставки продукции клиентам таким образом, чтобы обеспечить максимальный доход и прибыль.

Ford еще больше расширяет свою сеть цепочки создания стоимости, привлекая партнеров по альянсу для поддержки отдельных аспектов своей деятельности, таких как НИОКР, производство или маркетинг. В качестве примера можно привести недавний альянс компании с Volkswagen по разработке электромобилей, технологии автономного вождения и транспортных услуг.

В сеть компании Ford входят также ее конкуренты. Эти конкуренты связаны с деятельностью компании Ford в цепочке создания стоимости, поскольку каждое конкурентное действие Ford неизменно вызывает ответную реакцию со стороны конкурентов. На снижение цены компанией Ford обычно отвечает соразмерным снижением цен ее конкурентами. Аналогичным образом, если компания Ford принимает решение о выпуске нового продукта или выходе на новый страновой рынок, можно ожидать, что конкуренты предпримут аналогичные ответные шаги. Другими словами, действия конкурентов не являются изолированными событиями, а представляют собой взаимозависимые ходы и контрходы. Неписаные правила, лежащие в основе этих действий, неявно понимаются и соблюдаются ключевыми конкурентами для поддержания конкурентного равновесия в отрасли.

Например, компания Ford и ее конкуренты сопоставляют свое присутствие в продуктовом предложении и присутствие на глобальном рынке, что позволяет им быстро и эффективно реагировать на действия конкурентов. Благодаря многорыночному контакту, если, например, Toyota снижает цены на американском рынке, у Ford есть возможность в ответ снизить цены на родном японском рынке Toyota, где это может нанести Toyota наибольший ущерб. Такой вариант возможен, поскольку Ford сопоставляет присутствие Toyota на ее родном рынке с присутствием Ford в Японии. Идея заключается в том, чтобы создать реальную угрозу возмездия и тем самым отбить желание начинать конкурентные атаки. Таким образом, многорыночный контакт, как показывают многочисленные эмпирические исследования, повышает вероятность сохранения прибыльности в отрасли. Масштаб цепочки создания стоимости компании Ford определяет ее многорыночный контакт, поскольку выбор компанией Ford места и способа размещения своих видов деятельности в цепочке создания стоимости определяет, насколько равномерно Ford сопоставляет своих ключевых конкурентов со своим глобальным присутствием в производстве, продажах и послепродажном обслуживании. Это, в свою очередь, помогает компании управлять сетью конкурентов таким образом, чтобы повысить конкурентоспособность своей продукции.