Заметки продолжаются: "По всей Силиконовой долине разбросано множество недорогих ресторанов, которые были приняты техническими специалистами в качестве места, где можно пообщаться". Фред говорит ей, что есть еще один компонент, который она должна изменить в соответствии с его интерпретацией журналов". Иными словами, ремонтные бригады занимались в столовых коллективным решением проблем за чашкой кофе, используя богатый массив общих рассказов о машинах Xerox и почти обо всех других сферах своей жизни. Их "сплетни" сплетали широкий гобелен групповых знаний и использовали коллективные мнения группы, подобно гудению IETF.

Эти знания имели значение. В протоколах компании предполагалось, что "работа техников сводилась к ремонту одинаковых сломанных машин", как отметила Люси Сучман, другой антрополог PARC, руководившая работой Орра. Но это было заблуждением: даже если машины казались одинаковыми, когда они выходили с завода Xerox, к тому времени, когда ремонтники сталкивались с машинами, они имели историческую форму человека. "Мы с Фрэнком направляемся на первый за день вызов, но ему трудно найти здание", - продолжает Орр свои записи. «Пользователи сообщили о проблемах с RDH ["recirculating document handler", устройство ввода, которое автоматически размещает стопку оригиналов один за другим на стекле для копирования]... что его не удивляет. Полтора месяца на машине никто не работал, и все запылилось». На обеде инженеры поделились историей и контекстом. "Диагностика - это описательный процесс, - объясняет Орр. Руководителям не было дела до пыли. А вот ремонтников - да.

То же самое, что касается групповой динамики, применимо и внутри компаний. Пока Орр изучал ремонтников, его коллега Сучман изучал реакцию офисных работников на копировальные машины, или то, как люди и машины общаются (или, что самое важное, не общаются). Менеджеры компании Xerox получили отзывы, согласно которым многие клиенты считали некоторые копировальные машины слишком сложными в использовании. Особое недовольство вызвал аппарат под названием 8200. Это казалось странным, поскольку аппарат 8200 (как предполагалось) был разработан для простого использования. "Это был относительно большой, многофункциональный ксерокс, который только что был "запущен", в основном для того, чтобы обеспечить присутствие компании в определенной рыночной нише", - объяснял позже Сучман. "В рекламе машины фигурировал одетый в белый лабораторный халат ученый-инженер... уверяя зрителя, что для активации широких функциональных возможностей машины достаточно "нажать зеленую кнопку [старт]". Инженеры особенно гордились этой зеленой кнопкой, считая, что она делает машину "дуракоустойчивой".

Исследователи PARC, подготовленные в области когнитивных и компьютерных наук, занялись изучением того, что пошло не так, а Сучман решила применить культурный анализ. Она провела этнографию, наблюдая за тем, как ксерокс 8200 используется в офисах клиентов. Затем в лабораторию PARC был доставлен аппарат 8200, объединенный с системой "интеллектуального интерактивного интерфейса" в качестве прототипа, и Сучман предложила своим коллегам использовать его, снимая результат. Результат оказался не таким, как ожидали компьютерщики. При включении машина выдавала инструкции типа "Пользователь может захотеть изменить описание работы", "Сделать двусторонние копии с переплетенного документа" и «Инструкции по копированию переплетенного документа». Предполагалось, что люди будут последовательно выполнять эти инструкции. Но на самом деле происходили такие разговоры:

A: Хорошо, мы сделали то, что должны были сделать. Теперь давайте положим эту [ручку]. Посмотрим, изменит ли это ситуацию ..... Это что-то дало".

Б: "Хорошее горе".

A: "О, оно все еще говорит нам, что мы должны сделать скрепленный документ. А нам не нужно делать скрепленный документ, потому что мы это уже сделали. Может быть, нам стоит вернуться к началу и стереть то, что касается скрепленного документа".

Б: "Хорошо, это хорошая идея".

A: "Тогда там будет написано "Связано ли это?". Просто поставьте "нет"".

Б: «Уже нет».

Это позволило выявить несколько ключевых моментов. Во-первых, даже если пользователи стремились правильно и последовательно следовать инструкциям, они сталкивались с неоднозначностью, когда им приходилось выносить суждения, используя рассуждения, которых не было в инструкции. Во-вторых, пользователи не всегда думали и действовали в ограниченной последовательной манере, несмотря на то, что это было заложено в инструкции и компьютерные программы. В-третьих, пользователи, которые пытались интерпретировать машины, не были однородными, изолированными существами, а имели свою собственную социальную динамику. Как отмечала другая исследовательница PARC Жанетт Бломберг (впоследствии работавшая в IBM), когда группы офисных работников работают с незнакомой машиной, кто-то из них становится фактическим инструктором или лидером и оказывает влияние на группу. Социальная динамика имеет значение. Ученые-компьютерщики склонны игнорировать такую динамику. Однако Сучман считал, что взаимодействие человека и компьютера будет работать лучше, если при проектировании будут учитываться эти социальные факторы.

Чтобы объяснить это, Сучман обратилась к классическому приему антропологии - кросс-культурному сравнению. В данном случае примером послужил сайт , взятый у народа трукезов, проживающего на Микронезийских островах в южной части Тихого океана. Их блестяще изучил другой антрополог, Эдвин Хатчинс, ранее работавший в американском военно-морском флоте и являвшийся экспертом по морской навигации. Этот опыт позволил Хатчинсу понять, что, хотя трукцы - прекрасные моряки, умеющие преодолевать огромные расстояния, они не используют для этого современные научные инструменты, на которые полагаются западные навигаторы (и ВМС США), такие как компасы, GPS и секстанты. Они также не следуют заданным курсом. Вместо этого трукцы ориентируются, реагируя всей группой на возникающие условия: по ветру, волнам, приливам, течениям, фауне, звездам и облакам, слушая шум воды на лодке и ощущая запах воздуха. "Хотя цель трукского навигатора ясна с самого начала, его фактический курс зависит от уникальных обстоятельств, которые он не может предвидеть с самого начала", - пояснил Сучман в служебной записке, опубликованной PARC. "Европейская культура предпочитает абстрактное, аналитическое мышление, идеалом которого является рассуждение от общих принципов к конкретным случаям. Трукцы, напротив, не имея подобных идеологических установок, учатся совокупности конкретных воплощенных реакций, руководствуясь мудростью памяти и опыта". Это означает, пояснил Хатчинс: «Человеческое познание не просто подвержено влиянию культуры и общества, но в самом фундаментальном смысле является культурным и социальным процессом».

К тому времени, когда в PARC занялись созданием ксерокса 8200, идеи Хатчинса начали распространяться в области науки управления. Однако Сучман считал, что их можно и нужно применять и в инженерной и компьютерной науке. "Взгляд на действия, примером которого был европейский мореплаватель, сегодня находит свое воплощение в проектировании интеллектуальных машин", - предупреждает Сучман. "[Однако] мы игнорируем трукского мореплавателя на свой страх и риск". Для создания эффективных систем ИИ инженерам необходимо признать роль осмысления.

Ученые Xerox в конце концов прислушались к мнению антропологов - в какой-то степени. Реклама машины с "интеллектуальной интерактивной системой" была изменена, и покровительственный ученый в белом халате больше не говорил пользователям, что они могут понять все с помощью одной зеленой кнопки. После того как Орр опубликовал свой отчет о работе техников, компания внедрила системы, облегчающие ремонтникам общение друг с другом в полевых условиях и обмен знаниями - даже вдали от обедающих. "Джулиан понял, что необходима социальная технология - двусторонняя радиосвязь (как в ранних телефонах Motorola с кнопкой push-to-talk), чтобы каждый технический представитель в регионе мог легко воспользоваться коллективным опытом других людей в своем районе", - сказал JSB. Позже Xerox дополнила эти радиостанции простейшей платформой для обмена сообщениями в Интернете, известной как Eureka, где технические специалисты могли делиться советами. JSB рассматривает эту платформу как "раннюю модель социальных медиаплатформ".

По мере того, как команда PARC проводила эксперименты, другие предприниматели Кремниевой долины все больше увлекались их деятельностью и пытались подражать их идеям. Например, Стив Джобс, основатель компании Apple, посетил PARC в 1979 году, увидел, как группа работает над созданием персонального компьютера, и затем разработал нечто подобное в Apple, взяв на работу одного из ключевых исследователей PARC. Другие идеи, возникшие в PARC, нашли отклик в Apple и других компаниях Силиконовой долины. Однако ирония истории PARC заключается в том, что сама компания Xerox оказалась на редкость неэффективной в воплощении некоторых из этих блестящих идей в прибыльные гаджеты, и в последующие десятилетия ее корпоративная удача пошатнулась. Отчасти это объясняется консервативностью и медлительностью культуры компании, а также тем, что PARC располагался на Западном побережье, а штаб-квартира Xerox находилась в Коннектикуте, а основные инженерные и производственные группы - в Рочестере, штат Нью-Йорк. Хорошие идеи часто проваливались сквозь землю, что вызывало разочарование сотрудников PARC.