Если такое случайное прогнозирование кажется вам далеким от оценки стоимости и времени крупных проектов, подумайте еще раз. Обычно такие оценки составляются путем разбивки проекта на задачи, оценки времени и стоимости каждой задачи, а затем суммирования итогов. При этом часто игнорируется опыт - прошлые результаты аналогичных проектов - и практически не рассматривается множество вариантов, по которым прогнозы могут быть сбиты. Такие прогнозы основываются на наилучших сценариях, и вероятность того, что они окажутся точными, примерно такая же, как у вашей догадки.

 

ПРЕДУБЕЖДЕНИЕ ПРОТИВ МЫШЛЕНИЯ

Предпочтение делать, а не говорить - иногда это выражают фразой "склонность к действию" - идея, столь же распространенная в бизнесе, сколь и необходимая. Потерянное время может быть опасным. "Скорость имеет значение в бизнесе ", - говорится в одном из известных принципов лидерства Amazon, написанном Джеффом Безосом. "Многие решения и действия обратимы и не требуют тщательного изучения. Мы ценим просчитанный риск". Заметьте, однако, что Безос тщательно ограничил предвзятое отношение к действиям решениями, которые "обратимы". Не тратьте много времени на обдумывание таких решений, советует он. Попробуйте что-нибудь. Если не сработает, отмените решение и попробуйте что-то другое. Это вполне разумно. Он также неприменим ко многим решениям по крупным проектам, потому что их настолько сложно или дорого отменить, что они фактически необратимы: Вы не можете построить Пентагон, а затем снести его и построить в другом месте после того, как обнаружите, что он портит вид.

Когда это стремление к действию обобщается в культуре организации, оговорка об обратимости обычно теряется. Остается только лозунг "Просто сделай это!", который, как кажется, применим в любой ситуации. "Когда мы опросили участников наших курсов для руководителей, мы обнаружили, что менеджеры чувствуют себя более продуктивными, выполняя задачи, чем планируя их", - отмечают профессора бизнеса Франческа Джино и Брэдли Стаатс. "Особенно в условиях дефицита времени они воспринимают планирование как напрасные усилия". Если выразить это в более общих поведенческих терминах, то люди, облеченные властью, к которым относятся и руководители, принимающие решения о крупных проектах, предпочитают идти быстрым потоком, руководствуясь предубеждением о готовности, в отличие от медленных усилий, связанных с планированием. Руководители повсюду узнают это отношение. Это не предубеждение к действию, которое пропагандирует Джефф Безос; это предубеждение против мышления.

В таком виде это, конечно, плохая идея. Но помните, что она проистекает из желания приступить к работе над проектом, видеть, как идет работа, иметь ощутимые доказательства прогресса. Это хорошо. Такое желание должно быть у каждого, кто участвует в проекте. Оно становится проблемой только тогда, когда мы принижаем планирование как досадную мелочь, с которой приходится иметь дело до того, как мы действительно приступим к работе над проектом.

Планирование - это работа над проектом. Прогресс в планировании - этопрогресс в проекте, часто самый экономически эффективный прогресс, которого вы можете достичь. Мы упускаем эти факты из виду, что очень вредно. Давайте разберемся, почему.

 

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВВЕДЕНИЕ В ЗАБЛУЖДЕНИЕ

Французский архитектор Жан Нувель, лауреат Притцкеровской архитектурной премии, Нобелевской премии в области архитектуры, прямо говорит о цели большинства сметных расчетов на архитектуру. "Во Франции часто указывается теоретический бюджет, потому что это сумма, которая политически была отпущена на то, чтобы что-то сделать. В трех случаях из четырех эта сумма не соответствует ничему в техническом плане. Это бюджет, который был составлен потому, что его можно было принять политически. Реальная цена появляется позже. Политики обнародуют реальную цену, где хотят и когда хотят". Это длинный способ сказать, что сметы не предназначены для того, чтобы быть точными; они предназначены для того, чтобы продать проект. Одним словом, это ложь - или, выражаясь более вежливым языком, накрутка.

Один американский политик сказал об этом вслух в 2013 году в колонке для газеты San Francisco Chronicle, посвященной транспортной инфраструктуре в районе залива. "Новости о том, что бюджет терминала Transbay превышен примерно на 300 миллионов долларов, не должны никого шокировать", - написал Вилли Браун, бывший мэр Сан-Франциско и член ассамблеи штата Калифорния. "Мы всегда знали, что первоначальная смета была ниже реальной стоимости. Точно так же, как мы никогда не знали реальной стоимости Центрального метрополитена, Бэй-Бриджа или любого другого масштабного строительного проекта". Так что отстаньте от него. В мире гражданских проектов первый бюджет - это всего лишь первый взнос. Если бы люди с самого начала знали реальную стоимость, ничего бы никогда не было утверждено" (курсив мой). Нет нужды говорить, что Браун уже ушел из политики, когда написал это.

Один старший консультант по транспорту однажды признался мне, что пресловутые "технико-экономические обоснования" служат скорее прикрытием для инженеров, чем объективным анализом. "Практически во всех случаях было ясно, что инженеры просто хотели обосновать проект и обращались к прогнозам трафика, чтобы помочь в этом процессе". Единственной целью было добиться реализации проекта. "Однажды я спросил одного инженера, почему их сметы неизменно занижены, и он просто ответил: "Если бы мы указали истинную стоимость ожидаемого результата, ничего бы не было построено"". Не случайно слова этого инженера были удивительно похожи на слова Брауна.

О стратегическом искажении информации мне рассказывали руководители из самых разных областей, но в основном в частных беседах. Редактор крупного американского журнала по архитектуре и дизайну даже отклонил предложенную мной статью о стратегическом искажении информации на том основании, что ложь о проектах - это настолько обычное дело, что его читатели воспринимают это как должное, и поэтому статья не будет заслуживать внимания. "Наша страна изобилует крупными проектами, которые подходят под ваше описание", - написал он мне. Но это в частном порядке. На публике люди редко говорят об этом так прямо.

Поспешное, поверхностное планирование - не проблема для составления сметы. Более того, оно может оказаться чрезвычайно полезным. Упущенные проблемы и задачи - это проблемы и задачи, которые не приведут к увеличению сметы.

Также помогает выразить железную уверенность в смете, как это сделал мэр Монреаля Жан Драпо, пообещав, что Олимпийские игры 1976 года обойдутся не дороже, чем было заложено в бюджет. "Монреальские Олимпийские игры не могут иметь дефицит, как человек не может иметь ребенка", - сказал он. Когда вы так говорите, вас ждет неловкость в будущем. Но это будет потом. После того, как вы получите то, что хотите. И, возможно, после того, как вы уйдете на пенсию.

 

"НАЧИНАЙТЕ КОПАТЬ ЯМУ".

Когда контракты подписаны, наступает черед лопат. Быстро. "Идея заключается в том, чтобы начать действовать", - заключил Вилли Браун. "Начните рыть яму и сделайте ее такой большой, чтобы не было альтернативы найти деньги на ее засыпку".

Этой истории столько же лет, сколько и Голливуду. "Моя тактика знакома режиссерам, снимающим фильмы не по шаблону", - писал кинорежиссер Элиа Казан, тогда еще пенсионер, естественно, объясняя, как в конце 1940-х годов он добился от Columbia Pictures финансирования фильма, который хотел снять. "Запустить работу, привлечь актеров по контракту, построить декорации, собрать реквизит и костюмы, проявить негатив и таким образом затащить студию вглубь". После того как деньги в значительной сумме были потрачены, Гарри [Кон, президент Columbia Pictures] было бы трудно сделать что-либо, кроме крика и воплей. Если бы он приостановил фильм, съемки которого шли несколько недель, он бы безвозвратно потерял не только деньги, но и "лицо". Нужно было просто начать снимать"

Именно так поступили на легендарной студии United Artists. В конце 1970-х годов молодой режиссер Майкл Чимино хотел снять "Небесные врата", эпический вестерн в стиле "Лоуренса Аравийского" в Вайоминге. Его стоимость составляла 7,5 миллионов долларов (около 30 миллионов долларов в 2021 году), что было довольно дорого для фильмов той эпохи, но вполне приемлемо для эпика. United Artists спросила его, сможет ли он уложиться в предложенный график поставок. Он ответил, что сможет. Студия подписала контракты.

Производство началось. За первые шесть дней съемок проект отстал от графика на пять дней. Чимино сжег шестьдесят тысяч футов пленки, разработка которой обошлась примерно в 900 000 долларов, и за это время у него получилось "примерно полторы минуты полезного материала", - отмечает Стивен Бах, ответственный за картину со стороны United Artists, в своей книге Final Cut: Art, Money, and Ego in the Making of Heaven's Gate, the Film That Sank United Artists, которая является одним из самых подробных и поразительных взглядов на голливудское производство. Это должно было вызвать тревогу в United Artists. Столь значительное отставание от графика всего за неделю до начала производства наводит на мысль, что первоначальные расчеты не стоили той бумаги, на которой были написаны.

Но ситуация становилась только хуже. Время тянулось. Расходы росли. Руководители студии в конце концов потребовали от Чимино оптимизировать производство, и он сказал им, чтобы они проваливали. Он сказал, что будет делать все по-своему, а руководители заткнутся и будут платить по счетам. Если им не понравится, они могут разорвать контракты, и он переведет проект на другую студию. Руководители отступили. Они были в ярости и в ужасе от того, что фильм превращается в фиаско, но они были слишком глубоко втянуты, чтобы уйти. Чимино держал их в тисках, которые Казан описал выше.