"Оптимизм широко распространен, упрям и дорого обходится", - заметил Канеман. Его работа с Тверски помогла объяснить, почему.
Один из основных выводов современной психологии заключается в том, что быстрые и интуитивные "мгновенные суждения" являются операционной системой человека по умолчаниюпринятия решений - "система один", если воспользоваться термином, придуманным психологами Китом Становичем и Ричардом Уэстом и ставшим знаменитым благодаря Канеману. Сознательные рассуждения - это другая система: Система два. Ключевое различие между Системами один и два - скорость. Система один - быстрая, поэтому она всегда работает первой. Вторая система медленная; она может включиться в работу только после того, как первая система выполнит свою работу. Обе системы могут быть как правильными, так и неправильными.
Чтобы генерировать мгновенные суждения, мозг не может быть слишком требовательным к информации. Вместо этого он действует на основе того, что Канеман называет "WYSIATI" (What You See Is All There Is), то есть предположения, что любая информация, имеющаяся у нас под рукой, - это вся информация, доступная для принятия решения.
После того как первая система вынесла быстрое интуитивное суждение, мы можем медленно и тщательно обдумать проблему, если у нас есть время, с помощью второй системы, сознательного разума, и скорректировать мгновенное суждение или полностью отменить его. Но еще одна основная мысль психологии заключается в том, что, когда у нас есть сильное интуитивное суждение, мы редко подвергаем его медленной, тщательной, критической проверке. Мы просто соглашаемся с ним, спонтанно принимая решение первой системы.
Важно отличать интуитивные суждения от таких эмоций, как гнев, страх, любовь или печаль. Они тоже могут подтолкнуть к необдуманным выводам. Мы все знаем - по крайней мере, когда рассуждаем здраво, - что сильные эмоции не обязательно логичны или подкреплены доказательствами, а потому являются ненадежной основой для суждений. Любой разумный начальник, испытывающий прилив гнева к сотруднику, знает, что ему следует подождать день и успокоиться, прежде чем принимать решение о его увольнении. Но интуитивные суждения, генерируемые Системой Один, не переживаются как эмоции. Они просто "ощущаются" как истинные. Когда истина налицо, кажется совершенно разумным действовать в соответствии с ней. Как писал Канеман, "Система один" - это "машина для поспешных выводов".
Именно это делает предубеждение оптимизма таким сильным.Владельцы малого бизнеса, уверенные в том, что им удастся избежать участи большинствавладельцевмалого бизнеса- банкротства, - обидятся, если вы скажете им, что их вера основана не столько на рациональной оценке доказательств, сколько на психологическом предубеждении. Это непохоже на правду. Что кажется правдой, так это то, что их бизнес будет успешным.
Хотя большая часть работы Канемана и Тверски посвящена тому, как принятие решений под влиянием "системы один" может оказаться неудачным, важно признать, что быстрые, интуитивные суждения часто работают удивительно хорошо. Именно поэтому, как утверждает немецкий психолог Герд Гигеренцер, оно является нашим выбором по умолчанию. Десятилетия назад, когда Гэри Кляйн, еще один психолог, начал изучать, как люди принимают решения на работе и дома, он быстро понял, что классическая теория принятия решений, которой его учили в университете, - что люди определяют доступный набор вариантов, тщательно взвешивают их и выбирают лучший - не совсем соответствует тому, как они действуют в реальной жизни. Как правило, мы не прибегаем к таким тщательным расчетам, даже когда решаем, принять ли предложение о работе или принять какое-то другое решение с большими последствиями. Вместо этого, как показал Клейн, люди обычно берут первый пришедший им в голову вариант и быстро прогоняют его через мысленную симуляцию. Если кажется, что он сработает, они выбирают этот вариант. Если нет, они ищут другой вариант и повторяют процесс. Этот метод, как правило, хорошо работает при принятии привычных решений, особенно когда времени на их принятие мало, и он может блестяще сработать, если его применяет эксперт, как мы увидим далее. Но при неправильных обстоятельствах он становится ошибкой.
Посмотрите, как Брехон Сомервелл решал, где разместить Пентагон. Первым местом, о котором он подумал, был заброшенный аэродром. С первого взгляда казалось, что он подходит, поэтому он велел своим сотрудникам спланировать здание для этого места. Его сотрудники обнаружили, что это место не подходит, и нашли другое - Арлингтонскую ферму, которая казалась подходящей. Сомервелл выбрал этот вариант, опять же не спрашивая, есть ли другие, более подходящие места. Он применил стандартный процесс принятия решения в неправильных обстоятельствах. Проблема была далеко не из разряда привычных, и он мог наверняка позволить себе несколько дней, которые потребовались бы на осмотр и сравнение участков. Хотя у него было много другого опыта, он никогда не планировал и не строил огромных офисных зданий и никогда не работал в округе Колумбия или Вирджинии. В какой-то степени, по крайней мере на стадии планирования проекта, он был новичком.
Это типично для планирования больших проектов. Он просто не подходит для быстрого и интуитивного принятия решений, которое естественно для нас. Но слишком часто мы все равно применяем его - потому что это для нас естественно. Если мы регулярно склоняемся к скоропалительным суждениям и нереалистичному оптимизму, а эти методы не приносят результата, мы будем страдать. Разве мы не должны учиться на этом болезненном опыте? Действительно, стоит. Но для этого мы должны обращать внимание на опыт. К сожалению, слишком часто мы этого не делаем.
ЗАКОН ХОФШТАДТЕРА
Сорок лет назад Канеман и Тверски показали, что люди обычно недооценивают время, необходимое для выполнения задач, даже когда имеется информация, позволяющая предположить, что эта оценка неразумна. Они назвали это "заблуждением планирования" - термин, который я вместе с профессором права из Гарварда Кассом Санстейном также применяю к недооценке затрат и переоценке выгод. Физик и писатель Дуглас Хофстедтер насмешливо назвал это "законом Хофстедтера": "Всегда требуется больше времени, чем вы ожидаете, даже если вы принимаете во внимание закон Хофштадтера".
Исследования подтверждают, что заблуждение планирования широко распространено, но нам достаточно посмотреть на себя и окружающих нас людей, чтобы понять это. Вы рассчитываете добраться до центра города субботним вечером за двадцать минут, но на это уходит сорок минут, и вот вы уже опаздываете - как в прошлый и позапрошлый раз. Вы уверены, что в этот раз сдадите курсовую работу на несколько дней раньше, но в итоге засиживаетесь до ночи и укладываетесь в срок с минутой в запасе - как всегда.
Это не преднамеренные просчеты. Большая часть объемных исследований на эту тему посвящена людям, которые не пытаются выиграть контракт, получить финансирование для проекта или воздвигнуть себе памятник, поэтому у них нет причин занижать свои оценки. Но все равно оценки оказываются слишком радужными. В одном из исследований ученые попросили студентов оценить, сколько времени им потребуется для выполнения различных учебных и личных задач, а затем попросили их разделить свои оценки по уровню уверенности - то есть кто-то мог сказать, что на 50 процентов уверен, что закончит работу за неделю, на 60 процентов - что за две недели, и так далее, вплоть до 99 процентов уверенности. Невероятно, но когда люди говорили, что вероятность того, что они закончат работу, составляет 99 процентов, то есть они были практически уверены в этом, только 45 процентов действительно закончили работу к этому времени.
Чтобы так постоянно ошибаться, мы должны постоянно игнорировать опыт. А мы его игнорируем, причем по разным причинам. Когда мы думаем о будущем, прошлое может просто не прийти нам на ум, и мы можем не думать о том, чтобы его откопать, потому что нас интересует настоящее и будущее. Если же оно всплывает, мы можем подумать: "В этот раз все по-другому" и отмахнуться от него (такой вариант всегда доступен, ведь в каком-то смысле каждый момент жизни уникален). Или же мы просто немного ленивы и предпочитаем не утруждать себя - это предпочтение хорошо описано в работе Канемана. Мы все так делаем. Вспомните, как мы берем работу домой на выходные. Можно с уверенностью сказать, что вы сделаете меньше, чем планировали. И не один раз, а многократно. Это вы игнорируете свой опыт при составлении оценки.
Что же лежит в основе оценки? Вы создаете мысленный образ работы дома. На основе этого сценария быстро и интуитивно возникает ощущение того, сколько работы вы можете сделать в выходные. Оно кажется верным, и вы соглашаетесь с ним. Однако это суждение, скорее всего, ошибочно.потому, что, составляя сценарий, вы представляете себе только себяработающим. Такой узкий фокус исключает всех окружающих вас людей и вещи, которые могут помешать вам работать. Другими словами, вы представляете себе сценарий "наилучшего случая". Это типично. Когда людей просят составить сценарий "наилучшей догадки" - сценарий, который с наибольшей вероятностью может произойти, - то, что они придумывают, обычно неотличимо от того, к чему они приходят, когда их просят составить сценарий "наилучшего случая".
Использовать лучший сценарий в качестве основы для оценки - очень плохая идея, потому что лучший сценарий редко бывает наиболее вероятным вариантом развития событий. Зачастую он даже не является вероятным. Существует почти бесконечное количество вещей, которые могут появиться в выходные и отнять у вас рабочее время: болезнь, несчастный случай, бессонница, звонок от старого друга, семейная неприятность, поломка водопровода и так далее по списку. Это означает, что количество возможных вариантов развития событий, которые могут произойти в выходные, огромно, но только в одном, самом лучшем сценарии, нет никаких осложнений, отнимающих ваше рабочее время. Поэтому не стоит удивляться, когда утром в понедельник вы не успеете сделать столько, сколько рассчитывали. Но, скорее всего, вы все равно будете удивлены.