СЛЕДИТЕ ЗА СВОИМИ МИНУСАМИ

Часто говорят, что возможность так же важна, как и риск. Это неверно. Риск может погубить вас или ваш проект. Никакие плюсы не могут это компенсировать. Если речь идет о риске с толстым хвостом, который присутствует в большинстве проектов, забудьте о прогнозировании риска; переходите непосредственно к его снижению, выявляя и устраняя опасности. Один из участников изнурительной трехнедельной велогонки "Тур де Франс" объяснил, что участвовать в ней нужно не для того, чтобы выиграть, а для того, чтобы не проиграть, каждый день в течение двадцати одного дня. Только после этого можно считать себя победителем. Успешные руководители проектов думают именно так; они сосредоточены на том, чтобы не проиграть, каждый день, не отрывая глаз от приза - цели, которую они пытаются достичь.

 

СКАЖИТЕ "НЕТ" И УЙДИТЕ

Сосредоточенность необходима для выполнения проектов. Говорить "нет" необходимо для того, чтобы оставаться сосредоточенным. С самого начала определите, есть ли у проекта люди и средства, включая непредвиденные расходы, необходимые для успеха? Если нет, откажитесь. Способствует ли то или иное действие достижению цели, указанной в квадрате справа? Если нет, пропустите его. Скажите "нет" памятникам. Нет - непроверенным технологиям. Нет судебным искам. И т. д. Это может быть непросто, особенно если ваша организация склонна к активным действиям. Но говорить "нет" необходимо для успеха проекта и организации. "На самом деле я горжусь тем, что мы не сделали, не меньше, чем тем, что сделали", - заметил однажды Стив Джобс. По словам Джобса, несделанное помогло Apple сконцентрироваться на нескольких продуктах, которые благодаря этой сосредоточенности стали безумно успешными.

 

ЗАВОДИТЬ ДРУЗЕЙ И ПОДДЕРЖИВАТЬ С НИМИ ДРУЖЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ

Один из руководителей многомиллиардного ИТ-проекта в государственном секторе рассказал мне, что больше половины своего времени он проводит как дипломат, добиваясь понимания и поддержки заинтересованных сторон, которые могут существенно повлиять на проект. Почему? Это управление рисками. Если что-то пойдет не так, судьба проекта будет зависеть от прочности этих отношений. А когда что-то пойдет не так, будет слишком поздно начинать их развивать и укреплять. Наводите мосты до того, как они вам понадобятся.

 

ВКЛЮЧИТЕ СМЯГЧЕНИЕ ПОСЛЕДСТВИЙ ИЗМЕНЕНИЯ КЛИМАТА В СВОЙ ПРОЕКТ

Сегодня нет задачи более актуальной, чем смягчение последствий климатического кризиса - не только для общего блага, но и для вашей организации, вас самих и вашей семьи. Аристотель определял phronesis как двойную способность видеть, что полезно для людей, и добиваться этого.Мы знаем, чтохорошо: смягчение последствий изменения климата, например, путем электрификации всего - домов, автомобилей, офисов, заводов, магазинов - и обеспечения того, чтобы электричество поступало из многочисленных возобновляемых источников. У нас есть возможность сделать это. Более того, это уже происходит, как мы видели в главе 9. Теперь дело за тем, чтобы быстро ускорить и увеличить масштабы усилий с помощью тысяч других больших и малых проектов по смягчению последствий (и адаптации), следуя принципам, изложенным в этой книге - что было основной мотивацией для ее написания и составления этого списка эвристик.

 

ЗНАЙТЕ, ЧТО ВАШ САМЫЙ БОЛЬШОЙ РИСК - ЭТО ВЫ САМИ.

Заманчиво думать, что проекты проваливаются потому, что мир преподносит нам сюрпризы: изменение цены и объема работ, аварии, погода, новое руководство - список можно продолжать. Но это поверхностное мышление. Великий фестиваль огня в Чикаго провалился не потому, что Джим Ласко не смог предсказать точную цепь обстоятельств, приведших к сбою в системе зажигания; он провалился потому, что отнесся к своему проекту с внутренней стороны и не изучил, как обычно происходят сбои при проведении живых мероприятий в целом. Почему он этого не сделал? Потому что сосредоточиться на конкретном случае и игнорировать класс - это то, к чему нас склоняет человеческая психология. Самая большая угроза, с которой столкнулся Ласко, была не в мире, а в его собственной голове, в его поведенческих предубеждениях. Это верно для каждого из нас и для каждого проекта. Именно поэтому ваш самый большой риск - это вы сами.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

 

БАЗОВЫЕ СТАВКИ ЗА РИСК ЗАТРАТ

В таблице на следующей странице показано превышение затрат по двадцати пяти типам проектов, охватывающим более шестнадцати тысяч проектов. Перерасход измеряется как (а) среднее превышение затрат, (б) процент проектов в верхнем хвосте (определяется как ≥ 50 процентов) и (в) среднее превышение в хвосте. Превышение измеряется в реальном выражении.

Цифры в таблице - это базовые ставки для риска затрат в управлении проектами. Например, если вы планируете провести Олимпийские игры, ваша базовая ставка (ожидаемое значение) превышения затрат составит 157 %, при этом 76 %-ный риск окажется в хвосте с ожидаемым превышением в 200 % и значительным риском превышения сверх этого. Если вы спонсор или руководитель проекта, ваш главный вопрос должен звучать так: "Можем ли мы позволить себе этот риск?", а если нет, то "Должны ли мы отказаться от проекта или можем ли мы снизить риск?".

Из таблицы видно, что базовые ставки для разных типов проектов сильно отличаются как по среднему риску, так и по хвостовому риску. Самый высокий средний риск наблюдается для ядерного хранилища - 238 %, а самый низкий - для солнечной энергетики - 1 %. Самый высокий риск оказаться в хвосте - у Олимпийских игр, 76 процентов, а самый высокий средний риск превышения хвоста - у ИТ-проектов, 447 процентов. Различия в базовых ставках должны учитываться при планировании и управлении проектами, но часто этого не происходит. Часто эмпирические базовые ставки вообще не учитываются.

ТИП ПРОЕКТА

(A)

СРЕДНЕЕ ПРЕВЫШЕНИЕ ЗАТРАТ (%)*

(B)

% ПРОЕКТОВ В ХВОСТЕ (ПРЕВЫШЕНИЕ ≥ 50 %)

(C)

СРЕДНЕЕ ПРЕВЫШЕНИЕ СРОКОВ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ В ХВОСТЕ (%)

Ядерное хранилище

238

48

427

Олимпийские игры

157

76

200

Атомная энергия

120

55

204

Гидроэлектрические плотины

75

37

186

IT

73

18

447

Негидроэлектрические плотины

71

33

202

Здания

62

39

206

Аэрокосмическая промышленность

60

42

119

Оборона

53

21

253

Скоростной автобусный транспорт

40

43

69

Железная дорога

39

28

116

Аэропорты

39

43

88

Туннели

37

28

103

Нефть и газ

34

19

121

Порты

32

17

183

Больницы, здравоохранение

29

13

167

Добыча

27

17

129

Мосты

26

21

107

Вода

20

13

124

Ископаемые тепловые электростанции

16

14

109

Дороги

16

11

102

Трубопроводы

14

9

110

Энергия ветра

13

7

97

Передача энергии

8

4

166

Солнечная энергия

1

2

50

ИСТОЧНИК: БАЗА ДАННЫХ FLYVBJERG