Із запуском Force.com, хмарного інструменту для створення додатків, і AppExchange, ринку веб-додатків, Salesforce.com дала змогу корпоративним клієнтам мати широкий вибір, який задовольнить усі вимоги, індивідуальні програми за низькими цінами, зберігаючи при цьому простоту, зручність, надійність і малий ризик первинної пропозиції, а також досягаючи диференціації та низької вартості.

Щоб перешкодити імітаторам поглиблювати блакитний океан, що його й далі спостерігали конкуренти, Salesforce.com розширив свою криву цінності, запустивши Chatter, приватну соціальну мережу, яка дозволила співробітникам компаній надсилати й отримувати повідомлення, а ще стежити за оновленням інформації в режимі онлайн, у такий спосіб підвищуючи продуктивність праці й розв’язавши проблеми фрагментації, типові під час упровадження і використання традиційних систем CRM. Таким чином, Salesforce.com не лише вдалося тривалий час зберігати розрив між її значенням кривої та кривими конкурентів – компанія й далі збільшувала розмір свого блакитного океану, співпрацюючи з великими корпораціями, які однаково прагнули розгортати ринок CRM за допомогою новації цінності.

Хоча питання оновлення компаній з одним бізнес-напрямом або продуктом може бути вирішене через побудову графіків кривої цінності бізнесу на стратегічній канві, як описано вище, компаніям, що мають портфель різноманітних бізнес-пропозицій, конче потрібен додатковий засіб, щоб керівники, відповідальні за корпоративну стратегію, могли контролювати й планувати оновлення своїх бізнес-портфелів з корпоративної перспективи. Динамічне розширення «першопрохідця – переселенця – колоніста (ППК)», описане в розділі 4, добре слугує цій справі. Воно може бути використане з метою візуально зобразити рух корпоративного портфеля в одній картині, захопивши бізнес-портфель корпорації протягом тривалого часу.

Сформувавши корпоративний портфель як першопрохідці (піонери), переселенці й колоністи на динамічній карті ППК, керівники можуть відразу побачити, де вага його поточного бізнес-портфеля, які зміни відбулися з плином часу і коли необхідно створити новий блакитний океан, щоб оновити портфель. Як ми пояснювали в розділі 4, колоністи представляють ґатунки бізнесу, які пропонують цінність, що відповідає чільним показникам галузі, переселенці представляють поліпшення цінності, а першопрохідці – цінність новації компанії. Колоністи сьогодні є генераторами, котрі зазвичай мають граничний потенціал зростання, а першопрохідці мають високий відповідний потенціал, але часто використовують наявні кошти в самому початку, під час розширення; прибутковий потенціал зростання переселенців лежить десь посередині.

Щоб максимально збільшити перспективи зростання, портфель компанії повинен мати належний баланс між першопрохідцями для майбутнього зростання і переселенцями й колоністами для забезпечення грошового потоку в цей момент часу. Згодом, однак, нинішні першопрохідці компанії стануть переселенцями, а потім нарешті колоністами в ситуації початку і посилення наслідування. З метою підтримувати високі темпи зростання прибутку, керівники мусять, щойно нинішні першопрохідці стають переселенцями, готуватися до запуску нового блакитного океану – або завдяки відродженню наявного бізнесу, або за допомогою нової бізнес-пропозиції. Розгляньмо в цьому плані Apple Inc.

Рисунок 10.2 зображує бізнес-портфель компанії Apple на динамічній карті ППК. Ряд стратегічних кроків, що призвели до створення блакитних океанів, зробили Apple найціннішою і найшанованішою компанією Америки останнього десятиліття. iMac, iPod, музичний магазин iTunes, iPhone та iPad були створені різними бізнес-підрозділами, які обслуговують різні галузі промисловості, але вони поділяють спільний стратегічний підхід реконструкції наявних ринків і витворення нового попиту. Хоча ці стратегічні кроки були заплановані й виконані окремими бізнес-одиницями, саме компанія Apple Inc. планувала та організовувала свій бізнес-портфель на корпоративному рівні.

Як бачимо на рис. 10.2, Apple зберегла потужне зростання прибутку, зберігаючи успішний баланс через її першопрохідців, переселенців і колоністів протягом тривалого часу, навіть коли першопрохідці втратили свій статус піонера. Це досягнуто завдяки запуску нових блакитних океанів бізнесу, оскільки бізнеси-першопрохідці вже починали наслідувати. Дивлячись на бізнес-портфель компанії Apple у часовому розрізі, можна помітити, що першого прибуткового зросту досягнуто 1998 року, коли був різко спрощений асортимент продукції для Macintosh і запущений цілком новаційний iMac, перший кольоровий приязний настільний комп’ютер, з якого ще й легко було підмикатися до Інтернету. Він буквально змусив людей усміхатися і ввів моду на естетичний погляд на комп’ютери. Тимчасом як iMac трансформував підрозділ Macintosh компанії Apple у статус переселенця, наступним кроком став запуск iPod, що зробив революцію на цифровому музичному ринку, створивши беззаперечний блакитний океан, який ще дужче зміцнився з запуском музичної крамниці iTunes Music Store два роки по тому. До того як iPod врешті почали наслідувати, і він затонув у статусі переселенця, Apple запустила свій черговий блакитний океан, iPhone.

Рис. 10.2 . Бізнес-портфель Apple на динамічній карті ППК

Apple запускала нові й нові блакитні океани весь час, зосібна й магазин додатків та iPad, щоб забезпечити наступний фрагмент зростання на корпоративному рівні, а інші почали зазіхати на блакитні океани, котрі вона створювала у своїх окремих підрозділах. Динамічна карта ППК очевидно показує: це не означає, що Apple зацікавлена лише в створенні блакитних океанів; так не має бути з корпоративним портфелем будь-якої компанії. Компанії з різноманітним бізнес-портфелем, як-от Apple, General Electric, Johnson amp; Johnson або Procter amp; Gamble, завжди мусять плавати і в червоних, і в блакитних океанах і досягти успіху в обох океанах на корпоративному рівні. Це означає, що також необхідно розуміти й застосувати конкуренцію на підґрунті принципів стратегії червоного океану.

Коли iPod від Apple почали копіювати, то компанія, щоб протистояти конкуренції, швидко запустила цілу низку варіантів іPod у різних цінових категоріях – IPod mini, shufflе, nano, touch тощо. Це не лише допомагало тримати конкурентів на відстані руки, а й розширило розмір океану, давши змогу компанії Apple, а не її наслідувачам захопити левову частку прибутку й сприяти зростанню цього нового ринкового простору. На той час як блакитний океан іPod переповнився силою-силенною імітаторів, Apple створила ще один, вивівши на ринок iPhone.

Таким чином, Apple успішно управляє своїм корпоративним портфелем задля вагомого зростання прибутку. Завданням компанії Apple у майбутньому буде й далі оновлювати свій портфель, коли поточні першопрохідці врешті ставатимуть переселенцями й колоністами, таким чином вона зможе підтримувати належну рівновагу між прибутком сьогодні та зростанням завтра. З таким самим викликом протягом останніх кількох років стикається й Microsoft. Попри відносно високі прибутки Microsoft не змогла підтримувати належний баланс між першопрохідцями, переселенцями й колоністами. Компанію вважають за експерта в тому, як отримати прибуток з бізнесу-колоніста, проте Microsoft не запустила жодного першопрохідця – як-то пошуковик Google, соціальна мережа Facebook, ігрова консоль Wii чи популярні веб-сервіси на взір Twitter, щоб оновити свій корпоративний портфель. Глибока залежність від бізнесів-колоністів Office і Windows, котрі домінують у бізнес-портфелі компанії, завдає серйозної шкоди Microsoft. Прибуток і ціна акцій протягом останніх десяти років не вражають, і ще більш показовим є факт, що Microsoft утратила свою фішку – залучення талановитих співробітників. Щоб подолати спад, компанія мусить розвивати більш збалансований портфель бізнес-пропозицій, які не лише змагатимуться в червоних океанах, а і створюватимуть блакитні океани, що оновлять, розширять та збудують цінність бренда.