Щоб допомогти Comic Relief додержати своєї обіцянки не витрачати зібрані кошти на адміністрування, корпоративні партнери покривають поточні витрати в грошовій або натуральній формі. Загальний наслідок полягає в тому, що Comic Relief має не лише вигідні пропозиції цінності, а й диференційовану недорогу пропозицію прибутку.

У Comic Relief перемагають усі залучені люди, а не лише ті, кому вони допомагають. Завдяки невеликій кількості вмотивованих співробітників, яких надихнула пропозиція цінності, пропозиція людських ресурсів у Comic Relief зосереджується на натхненних волонтерах-доброчинцях, корпоративних спонсорах і знаменитостях, чиї внески є конче потрібні, щоб надати стійкості пропозиціям цінності та прибутку.

З цією метою Comic Relief починає створювати офіційну платформу, «День червоного носа», для всіх, хто хоче трішки побешкетувати й на добровільних засадах витратити час на те, щоб зібрати кошти. Далі Comic Relief полегшує всім участь: її веб-сайт пропонує різні види безглуздих і веселих ідей, здатних розпалити вашу уяву на смішні витівки, і поради про те, яким чином вмотивувати ваших знайомих спонсорувати ваш вибрик. Беручи участь і ставши акторами, які сприяють збору коштів, люди здобувають повагу друзів, родичів і колег і, що теж важливо, почуття гордості від того, що вони стали частиною спільноти, яка працює з метою поліпшити світ.

Пропонуючи людям можливість брати активну участь у збиранні грошей через кумедні витівки, компанія не лише приносить їм задоволення, а й дає нагоду спільно зробити свій внесок у поліпшення світу. У Comic Relief добровольці є акторами, які збирають кошти, а також являють собою неодмінний складник великого одноденного заходу, де кожен робить свою справу, воліючи і змінити світ на краще, і просто втішно провести час.

Цього всього можна досягти, зберігши найцінніший ресурс волонтерів – час; участь у Comic Relief не затримає вас надовго, ви просто щороку повинні утнути якусь шалену дурницю. Таким чином, Comic Relief створює переконливу, маловитратну пропозицію людського чинника, яка надихає людей по всій країні добровільно збирати кошти від імені Comic Relief. Порівняйте це з традиційними благодійними організаціями, де волонтерство часто-густо є марудним і люди відчувають, що вони роблять велику пожертву вже самим фактом своєї участі.

Недорога й диференційована пропозиція людського чинника в Comic Relief поширюється також на корпорації й знаменитостей. Тільки в цьому випадку, на додаток до тих переваг, що їх пересічні громадяни мають від волонтерства, корпорації-спонсори й знаменитості, які беруть участь у заходах компанії, отримують величезну безкоштовну рекламу по всій Великій Британії. Тому-бо диференційована низька пропозиція цінності Comic Relief має понад двісті годин ефірного часу, сотні годин радіопокриття і більше як десять тисяч статей у пресі. Результатом є те, що Comic Relief не мусить просити корпоративних спонсорів або знаменитостей узяти участь у своїх заходах. Замість цього вона має корпоративних спонсорів і знаменитостей, готових добровільно допомогти виконати свою золоту обіцянку – давати 100 % пожертв на доброчинність. Як показує випадок Comic Relief, вирівняння пропозиції вартості, прибутку й людського чинника створює потужну синергію й величезну перемогу для всіх.

Правильно вирівняна стратегія блакитного океану, як у Comic Relief, має в собі компонент сталості, тому що її важко копіювати, натомість хибно відрегульована ідея переконливого блакитного океану навіть за умови разючого виходу на ринок може загубити свою початкову привабливість, а відтак боротьба за те, щоб дістати назад свій первісний імпульс, у деяких випадках зрештою може зазнати невдачі.

Ось чому так багато нововведень під час виходу на нові ринки спершу зумовлюють хвилювання, але швидко видихаються. Візьмімо випадок з Tata Nano. Щойно випущений, Tata Nano був приголомшливим народним автомобілем. Він привернув до себе пильнішу увагу засобів масової інформації, ніж будь-яке інше авто в світі на той час. Також компанії вдалося досягти найбільшого обсягу продажів в історії світової автомобільної промисловості. Після того як у березні 2009 року автомобіль був офіційно представлений, він дістав понад двісті тисяч замовлень протягом двох тижнів. Цьому була причина.

Пропозиція цінності компанії мала характерні риси блакитного океану. Tata Motors використала засадничі чинники цінності на ринку пасажирських авт і ринку двоколісних транспортних засобів, запропонувавши свою Таtа Nano.

Як і пасажирські автомобілі, Tata Nano були безпечними, зручними, надійними й солідними всепогодними засобами пересування для індійських сімей. Водночас їхню ціну можна було зіставити зі значно нижчою ціною на двоколісні транспортні засоби, на які покладалися більшість індійських родин у задоволенні своїх повсякденних транспортних потреб. Таким чином, пропозиція цінності Tata Nano пропонувала покупцям і диференціацію, і низьку вартість, уперше зробивши автівку приступною більшості індійців.

Tata Motors пощастило домогтися того, що пропозиція цінності відповідала переконливій пропозиції прибутку. Під орудою Ратана Тата, голови Tata Group, команда Nano представила ряд новацій у сфері витрат, дизайну, виробництва, маркетингу та обслуговування, що зумовило створення пропозиції прибутку, котра була як диференційованою, так і низьковартісною. Nano, приміром, застосовувала двоциліндровий двигун у поєднанні із заднім приводом, щоб не лише знизити витрати, а й забезпечити ефективніше використання палива та збільшення внутрішнього простору, не змінивши при тому розмір автомобіля. Двоциліндровий двигун Nano був також виготовлений з алюмінію замість сталі, як у звичайних двигунів, тому був легшим, його було дешевше робити й паливо використовувалось ефективніше. Усі складники були значно спрощені, наприклад дверні ручки Nano мали на 70 % менше деталей.

Усунувши несуттєві прикмети розкоші зі своєї пропозиції прибутку, команда Nano натомість не скоротила всіх витрат. Наприклад, дводверний автомобіль міг би стати значною економією витрат, але це сильно обтяжувало б типову індійську родину, яка традиційно складається з кількох поколінь. Тому така пропозиція не була прийнята. Бабусі в сарі, приміром, було б важко сідати на заднє сидіння, якби авто мало тільки двоє дверей. Таким чином, посилені заходи зі скорочення витрат Tata Nano радше зміцнювали, а не наражали на ризик її ціннісну пропозицію, унаслідок чого утворилася добре вирівняна, диференційована й низьковартісна пропозиція прибутку.

Утім, незважаючи на привабливу пропозицію цінності й життєздатну пропозицію прибутку, перші успіхи Tata Nano не були стабільними, і в кінцевому підсумку компанія виявилася не в змозі досягти цільових показників продажів і суспільних очікувань. Що пішло не так? Уважніший погляд показує, що ця невдача виникла переважно через ґанджі пропозиції людського чинника, пов’язаного з критичною зовнішньою групою зацікавлених сторін, співпраця з якими була принциповою для Tata. Попри свою добру волю й наміри, Tata не вдалося заручитися підтримкою спільноти Singur у Західній Бенгалії, де компанія мала намір розмістити свої виробничі потужності. Наріжним каменем суперечки стало питання про оренду орних земель для промислового використання і рівень компенсації місцевим власникам. Це спричинило потребу масово перемістити об’єкти виробництва і затьмарило перші успіхи Nano. Хоча Tata сформувала нову команду, щоб повернути Nano на раніше завойовані позиції, це є гарним прикладом того, як невирівняна пропозиція може призвести до негативних наслідків.