• Економічний і правовий бар’єр. Якщо ринок через малі розміри не може вмістити ще одного гравця, наслідувачам заважає природна монополія. Наприклад, бельгійська кінокомпанія Kinepolis створила в Брюсселі перший кінотеатр «Мегаплекс» і, незважаючи на величезний успіх, понад тридцять років не мала наслідувачів. Причина полягала в тому, що розміри Брюсселя просто не дозволили б вмістити другий «Мегаплекс» – його поява була б невигідною і Kinepolis, і її наслідувачеві. Ба більше, великі обсяги, що виникають унаслідок новації цінності, призводять до швидкого зменшення витрат, у зв’язку з чим потенційні наслідувачі виявляються у відверто невигідній позиції, явно поступаючись лідеру за цим показником. Значний ефект економії за рахунок масштабу під час закупівлі товарів, якого домоглася Walmart, став причиною, з якої інші компанії відмовилися від ідеї імітувати її стратегію блакитного океану. Мережеві зовнішні чинника також заважають компаніям просто й точно скопіювати стратегію блакитного океану – саме в такий спосіб захищено компанію Twitter у соціальних мережах. Суть у тому, що, чим більше користувачів перебувають онлайн, тим привабливішим цей додаток стає для всіх, своєю чергою, перешкоджаючи появі в них бажання перейти до потенційного наслідувача. Окрім економічних чинників, на шляху до наслідування стоять також патенти та юридичні дозволи, оскільки вони гарантують новаторові ексклюзивні права. На рис. 10.1 наведено короткий перелік перешкод, що стоять на шляху наслідувачів. Як показано на рисунку, бар’єри ці високі. Саме тому в багатьох галузях промисловості компанії, що створили блакитні океани, не стикалися з вагомими проблемами протягом багатьох років, тимчасом як швидкість наслідування варіюється в різних галузях промисловості.

Рис. 10.1 . Стратегія блакитного океану: перешкоди до наслідування

Одначе зрештою у практично кожної стратегії блакитного океану з’являться свої наслідувачі. Коли вони намагаються завоювати частину вашого блакитного океану, ви зазвичай ідете в наступ, прагнучи захистити тяжкою працею завойовану клієнтську базу. Проте наслідувачі часто бувають наполегливі. Будучи одержимі думкою про збереження своєї частки ринку, ви можете потрапити в пастку й зануритися в конкуренцію, аби перемогти нових суперників.

Із часом конкуренція, а не покупець може стати основою ваших стратегічних задумів і дій. Якщо компанія йтиме цим курсом, її стратегічний профіль і крива цінності почнуть нагадувати конкурентів. Щоб не потрапити в пастку конкуренції, вам необхідне оновлення. Головними запитаннями є: яку новацію цінності може знову створити однобрендова компанія? і яким чином багатопрофільна компанія може відновити свій бізнес-портфель у термінах блакитного океану за умов дедалі більшої конкуренції?

Щоб уникнути конкурентних пасток на індивідуальному рівні бізнесу, конче слід зважати на відстеження кривих цінності на стратегічній канві. Воно може реально сигналізувати, коли щось є справжнім нововведенням, а коли ні. Коли значення кривої починає сходитися з інтересами конкурентів, це може попередити організацію, що краще вийти і шукати іншого блакитного океану.

Відстеження кривих цінності може також убезпечити компанію від бажання створити інший блакитний океан, поточна пропозиція все ще дає величезний потік прибутку. Коли значення кривої цінності компанії є, як і раніше, сфокусоване, дивергентне й переконливе, слід опиратися спокусі знову піддавати бізнес новаціям, натомість варто зосередитися на продовженні, розширенні й поглибленні потоку через оперативні поліпшення та географічне розширення, щоб максимально заощадити на масштабі й охопленні ринку. Слід пливти якомога далі в блакитному океані, роблячи його рухливою метою, і при цьому максимально дистанціюватися від ранніх наслідувачів, намагаючись перешкодити їм у цьому процесі.

Оскільки конкуренція зростає і загальний обсяг пропозиції перевищує попит, починається кривава конкуренція, й океан стане червоним. Коли криві значень конкурентів сходяться, організація мусить починати шукати нову новацію цінності для створення нового блакитного океану. Вибудовуючи графіки кривої вартості компанії на стратегічній канві й періодично відстежуючи криві вартості своїх конкурентів порівняно з власними, компанія матиме змогу візуально бачити міру наслідування, а отже, конвергенцію кривої цінності й те, наскільки її блакитний океан перетворюється на червоний.

Наприклад, The Body Shop понад десять років посідала чільну позицію в створеному нею блакитному океані. Одначе зараз ця компанія перебуває вже в кривавих червоних водах, і ефективність її роботи знижується. Вона не запровадила новацію цінностей, коли крива цінності конкурентів злилася з її власною. Як і раніше, плаває в чистих блакитних водах нового ринку [yellow tail]. Ця компанія зуміла вирватися з кола конкуренції і, як результат, стала зростати, а її прибутки – збільшуватися. Утім, справжнім випробуванням довготермінового прибуткового зростання компанії Casella Wines буде її здатність провести новацію цінності, коли в конкурентну боротьбу вступлять її наслідувачі, агресивно й точно копіюючи її криву цінності. Для інших, таких як Cirque du Soleil і Curves, також настав час досягти нового блакитного океану. Тому ключовим є розуміння, як управляти динамічним процесом постійного оновлення.

Гарним прикладом, аби проілюструвати цей динамічний процес оновлення, є Salesforce.com. Ця компанія зробила низку успішних стратегічних кроків щодо відновлення свого блакитного океану в галузі управління взаєминами з корпоративними клієнтами (CRM – система управління інформацією про клієнтів). Від свого першого стратегічного кроку на початку 2000-х років Salesforce.com досягла безперечного лідерства на ринку автоматизації CRM у блакитному океані, створеному нею майже п’ятнадцять років тому. Це тим паче вражає, адже компанія працює в швидкозмінному високотехнологічному секторі. Численні конкуренти, зокрема й великі, новозасновані фірми-вискочні протягом років уперто намагалися вибити її з цього місця, проте Salesforce.com невпинно йшла нарізно від конкурентів, ціннісно знову й знову оновлюючи свої криві вартості, щойно криві конкурентів починали збігатися з її. Таким чином, компанія успішно уникнула конкурентної пастки й залишалась у блакитній зоні.

Зверніть увагу: 2001 року Salesforce.com сформувала новий погляд на традиційну CRM-індустрію програмного забезпечення, ефективно довівши, що традиційні пакети програмного забезпечення значною мірою не відповідають потребам споживачів. Зникли потреби в дорогому, складному й працежерному програмному забезпеченні, практично відсутній ризик і труднощі у використанні, а також настійна потреба в коштовному обслуговуванні та модернізації. Замість цього Salesforce.com запропонувала бізнес-користувачам інтернет-рішення, які зосереджено на головних функціональних можливостях, працюють миттєво на підписці й мають високу надійність і зручність використання за ціну значно нижчу від вартості традиційного програмного забезпечення CRM. Таким чином, Salesforce.com створила блакитний океан нового попиту, що захопив малі та середні компанії, які досі фактично не користувалися послугами галузі.

Згодом, одначе, конкуренти побачили можливість зискувати з нового ринкового простору, створеного Salesforce.com. Великі гравці запропонували гібридні рішення, і на ринку з’явилося дуже багато дрібних гравців, котрі намагалися забезпечити аналогічні пропозиції. Щоб відірватися від конкурентів, Salesforce.com створила нову стратегію блакитного океану, прагнучи відновити первісне значення своєї новаційної пропозиції.