П’ята пастка: нерозуміння того, що стратегія блакитного океану й стратегія диференціації є синонімами. У традиційних конкурентних стратегіях диференціації можна досягти, надавши основну цінність вищим коштом для компанії і за вищу ціну для споживача. Згадаймо Mercedes Benz. Диференціація – це стратегічний вибір, який відображає баланс цінності й вартості в тій чи інший структурі ринку. Стратегія блакитного океану, навпаки, намагається розірвати цей зв’язок, щоб відкрити новий ринковий простір. Ідеться про одночасну спробу диференціюватись і знизити кошти. Та хіба [yellow tail] компанії Casella Wine або «День червоного носа» компанії Comic Relief диференційовані й мають інший стратегічний профіль, аніж інші гравці на ринку? Однозначно! І чи вони також мають низькі витрати? Знову так. Стратегія блакитного океану являє собою підхід «і те, і це», а не «або те, або те». Коли компанії хибно вважають, що стратегія блакитного океану є синонімом диференціації, вони часто забувають про її ключовий принцип «і те, і це». Натомість вони намагаються зосередитись на тому, що слід покращити чи створити, аби вирізнитись, і практично не звертають уваги на те, що можна вилучити або зменшити, щоб одночасно досягти зниження витрат. Як наслідок, компанії ненароком стають або принциповими суперниками, або диференційованими нішовими гравцями в наявних галузевих рамках замість відкрити новий ринковий простір, у якому вони були б позбавлені конкуренції.

Шоста пастка: помилкове уявлення, нібито стратегія блакитного океану є синонімом стратегії низьких витрат. Ця пастка являє собою зворотний бік попередньої і також зустрічається досить часто. Знову ж таки, стратегія блакитного океану стимулює диференціацію та зниження витрат, одночасно перебудовуючи ринкові межі. Замість безпосередньо фокусуватися на низькій вартості, вона намагається створити більшу вартість за нижчу ціну. Окрім того, блакитний океан приваблює силу-силенну цільових покупців не низьким ціноутворенням, а завдяки стратегічному збільшенню цінності пропозиції. Головне формувати ціну не в межах галузевої конкуренції, а стосовно альтернативних гравців, навколо яких наразі зосереджені неклієнти вашої галузі.

Застосовуючи принцип стратегічного ціноутворення, блакитний океан не конче мусить бути створений у нижньому ціновому сегменті галузі. Натомість його можна укшталтувати й у верхньому ціновому сегменті, як то чинили Cirque du Soleil, Starbuck і Dyson, чи в нижньому, як у випадку з Southwest Airlines або Swatch, чи на середньому рівні. Навіть якщо блакитний океан створюється в низькому ціновому діапазоні, як у Southwest Airlines та Swatch, котрі пропонують найнижчі ціни у сфері авіаперевезень і виробництві годинників, запитайте себе: чи секрет їхнього успіху лише в ціновій політиці? Швидше за все, ваша відповідь буде негативною. Так, вони є менш затратні й недорогі, але це не все, що виокремлює їх в очах споживачів. Southwest Airlines вирізняється своїм дружнім підходом, оперативністю, роллю «наземного транспорту в повітрі», а стильний і веселий дизайн годинників Swatch зробив їх модною фішкою. Обидві ці компанії пропонують диференційований і незатратний продукт у низькому ціновому сегменті. Коли компанії забувають про цей момент і помилково вважають блакитний океан за синонім стратегії низьких витрат, вони мимохіть зосереджуються на тому, що слід вилучити й зменшити в межах наявної пропозиції, аби знизити ціну. При цьому вони здебільшого легковажать те, що дійсно мають покращити чи створити, щоб побільшити цінність пропозиції й створити блакитний океан.

Сьома пастка: переконання, за яким блакитний океан постає тим самим, що й новація. Блакитний океан – це не синонім новації. Остання являє собою досить широку концепцію, що ґрунтується на оригінальній та корисній ідеї, незалежно від прив’язки до стрибка цінності, адресованої масовому покупцю. Згадаймо Iridium від Motorola. Чи було це інновацію? Без сумніву. То був перший глобальний оператор стільникового зв’язку, і в цьому його користь. Але чи була це новація цінності? Ні. Як довідались у компанії Motorola, прорив у технології не конче є синонімом прориву у вартісному вираженні, що може привернути цільову масу покупців. Iridium був корисним технологічним проривом, який працював по всьому світові, включно з пустелею Гобі, але ним не можна було скористатись у будинках та автомобілях, саме тих місцях, де його найбільш потребували активні бізнес-споживачі. Компанії не вдалося створити вартісний стрибок для цільової групи споживачів – менеджерів вищої ланки.

Багатьом технологічним новинкам не вдається створити блакитних океанів саме через нерозуміння відмінності між новаціями й новацією цінності, яка є наріжним каменем стратегії блакитного океану. Вона зосереджується саме на новації цінності. Недосить винайти щось нове, оригінальне та корисне, щоб потрапити в блакитний океан, хай навіть новації вітають у компанії, а її творці отримують Нобелівську премію. Аби створити комерційно переконливий блакитний океан, компаніям слід розробити стратегію, яка в гонитві за диференціацією та низькою вартістю може вирівнювати цінність, прибуток і людський чинник. Якщо компанія не збагне розбіжність між новацією цінності та власне новацією, її розробка може бути революційною, але не привабить нового масового покупця, застрягнувши в червоному океані.

Восьма пастка: переконання, що стратегія блакитного океану являє собою теорію маркетингу й нішову стратегію. Зрозуміло, що межі та інструменти стратегії блакитного океану можуть бути ефективно розгорнуті й переосмислені, проаналізовані й оцінені з позиції маркетингового підходу компанії, яка прагне вирватися з червоного океану. Особливо важать питання, пов’язані з розробкою ціннісної пропозиції блакитного океану, як це описано в початкових розділах книжки. Утім, стратегія блакитного океану потребує більше, ніж пропозиція цінності. Як ми обговорювали в другій частині книги, стійкого успіху можна досягти лише тоді, коли пропозицію цінності компанії підтримують ключові внутрішні й зовнішні гравці, що беруть участь у її створенні, і її доповнює сильна прибуткова пропозиція. Таким чином, ототожнення стратегії блакитного океану з теорією маркетингу короткозоро маскує цілісний підхід, необхідний для створення стійкої стратегії високопродуктивності, зокрема подолання організаційних завад, завоювання довіри й прихильності людей, а також створення належних стимулів через переконливі пропозиції. Це неточне розуміння стратегії часто може призвести до недостатньої узгодженості трьох стратегічних положень – вартості, прибутку й людського ресурсу.

Не слід також плутати стратегію блакитного океану й нішову стратегію. У сфері маркетингу значну увагу приділяють використанню дедалі вужчого сегментування ринку, прагнучи визначити й захопити нішові ринки, але стратегія блакитного океану працює в іншому напрямку. Вона більшою мірою спрямована на десегментацію ринку, відзначаючи головні спільні риси, притаманні різним групам покупців, які можуть допомогти згенерувати ширший попит. Найпоширеніша помилка – коли в наявному просторі галузі компанії починають шукати відмінності в клієнтів для нішових ринків, а не спільні риси, що характерні групам у пошуках блакитних океанів нового попиту.

Дев’ята пастка: переконання, що стратегія блакитного океану розглядає конкуренцію як негативне явище, хоча насправді вона може бути корисною для компаній. Стратегія блакитного океану не проти конкуренції. Хоча, на відміну від традиційного економічного підходу, вона не вбачає у конкуренції тільки позитив. Історично так склалося, що економісти гадають, буцімто брак конкуренції шкодить компанії, адже тоді вона не має жодних стимулів поліпшувати свій продукт або послугу. За наявності конкуренції компанії змушені брати участь у загальній грі – знижувати ціни, а також поліпшувати свої продукти й послуги. На рівні компанії, одначе, конкуренція є позитивною лише до певного моменту. Коли пропозиція перевищує попит – а це характерно для все більшої кількості галузей – інтенсивність конкуренції зазвичай негативно впливає на зростання прибутку компаній, бо чимраз більше фірм борються за свій шматочок пирога – увагу клієнтів, що стає причиною цінового тиску, надзвичайно тонкої маржі, комодитизації пропозицій, а також уповільнення темпів зростання. Якщо компанії й далі конкурують, воліючи захопити поважлішу частку пирога, але не розширюючи його і не створюючи новий, такі конкурентні дії неминуче призведуть до негативних економічних наслідків для фірм. Тому стратегія блакитного океану твердить, що компанії мають виходити за рамки конкуренції та простого поліпшення якості продукту або послуг у перенасичених пропозиціями галузях і домагатися новацій доданої вартості, щоб відкрити нові ринкові простори, де ще немає змагання за першість. Таким чином, розуміння того, як конкурувати на наявному ринковому просторі, є дуже важливим, проте стратегія блакитного океану розв’язує найважливіше завдання – як переглянути межі галузі й створити новий ринковий простір, хай навіть структурні умови працюють проти вас. У цьому плані стратегія блакитного океану бачить незмінну потребу в конкуренції – щоб спонукати до безперервного оновлення й зростання промисловості.