Чому ви приділяєте пильну увагу – розширенню наявної клієнтської бази чи привабленню неклієнтів галузі як джерелу нового попиту? Чи намагаєтеся ви знайти щось спільне, що цінують клієнти, або ж прагнете задовольнити найрізноманітніші запити за допомогою більшої індивідуалізації та сегментації? Щоб вийти за межі наявного попиту, передовсім зважте на неклієнтів і лише потім на наявних споживачів; перш за все шукайте аналогії, а відтак дивіться на відмінності; думайте спочатку про десегментацію і лише перегодом – про досконалішу сегментацію.

Три категорії неклієнтів

Світ неклієнтів зазвичай приховує в собі великі можливості створення блакитного океану, проте обмаль компаній намагаються з’ясувати, хто такі неклієнти галузі і як їх знайти. Щоб перетворити цей величезний латентний попит на реальний і залучити нових клієнтів, компаніям конче слід поглибити своє уявлення про неклієнтів.

Є три категорії неклієнтів, яких можна перетворити на клієнтів. Вони відрізняються відносною віддаленістю від вашого ринку. Як показано на рис. 5.1, перша лава неклієнтів є найближчою до вашого ринку. Перебувають вони практично на межі. Фактично це ті самі покупці, які в разі потреби мінімально послуговуються запропонованими галуззю товарами, але не вважають себе за її клієнтів. Вони готові при нагоді скочити на корабель і відчалити з цієї галузі. Проте, якщо запропонувати їм стрибок цінності, вони не лише залишаться, а й купуватимуть значно частіше, реалізуючи величезний прихований попит.

Рис. 5.1 . Три категорії неклієнтів

До другої категорії неклієнтів належать ті, хто відмовляється скористатися з послуг вашої галузі. Це покупці, які визнали вашу пропозицію одним з варіантів задоволення своєї потреби, але відмовилися від неї. У випадку з Callaway, наприклад, це були любителі спорту, зокрема члени заміських клубів, які могли б обрати гольф, одначе свідомо це злегковажили.

Неклієнти третьої категорії перебувають щонайдалі від вашого ринку. Вони ніколи не розглядали ваші пропозиції як варіант. Сконцентрувавшись на основній схожості між цими типами неклієнтів і клієнтами, компанія годна зрозуміти, яким чином може їх привабити на новий ринок.

Подивімося на всі три категорії неклієнтів і з’ясуймо, як ви можете залучити їх і розширити свій блакитний океан.

Це «майбутні» неклієнти, до яких належать ті, хто мінімально користується пропозиціями вашого ринку, шукаючи кращі варіанти. Знайшовши будь-яку більш привабливу альтернативу, вони охоче з неї скористаються. Тому можна сказати, що вони стоять на межі ринку. Коли посутньо збільшується кількість таких неклієнтів, ринок западає в стагнацію і в нього починаються проблеми зі зростанням. Одначе саме в цих неклієнтах першої категорії приховано цілий океан неявного попиту, який чекає на вивільнення.

Розгляньмо, як Pret A Manger, британська мережа фаст-фуду, що відкрилася 1988 року, розширила свій блакитний океан, задіявши величезний латентний попит, джерелом якого були неклієнти першого ряду. До появи Pret службовці в європейських містах ходили на ланч переважно до ресторанів. Там відвідувачі сиділи за столиками в приємній обстановці, їм пропонували смачну їжу. Проте число неклієнтів першої категорії було досить високим і невпинно збільшувалося. Дедалі вища потреба в здоровій їжі змушувала людей замислюватися над тим, чи корисним є ресторанне харчування. Часу на повноцінний обід у службовців зазвичай не вистачало. Крім того, деякі ресторани були занадто дорогими для повсякденного відвідування. Тому службовці чимраз частіше перекушували щось біжучи, брали їжу з дому або зовсім нехтували ланч.

Неклієнти першої категорії шукали кращих рішень. Хоча між цими людьми було досить багато відмінностей, за трьома пунктами їхні погляди збігалися цілком: вони хотіли мати ланч швидко, хотіли, щоб він був приготований зі свіжих і корисних продуктів, і хотіли платити за це розумні гроші.

Глибоке вивчення сутності цих спільних рис, властивих неклієнтам, дає змогу кинути світло на те, яким способом Pret змогла відкрити й задовольнити цей нереалізований попит. Створена компанією формула була проста. Pret стала пропонувати свіжоприготовлені сандвічі, якість котрих не поступалася ресторанним, причому готували їх з найкращих продуктів і набагато швидше, ніж у ресторанах чи навіть фаст-фудах. Pret пропонувала свою продукцію в приємній обстановці й за розумними цінами.

Зважте, який вигляд має Pret. Коли ви входите до Pret A Manger, вам здається, що ви потрапили в чудову студію арт-декору. Уздовж стін розташовано чисті холодильні камери, на полицях яких лежать сандвічі, багети чи лаваші більше ніж тридцяти видів, приготовані того самого дня, простісінько в цій-таки крамниці, з доставлених рано-вранці найсвіжіших продуктів. Можна вибрати й іншу свіжоприготовану страву – салат, йогурт, парфе або сік-фреш. У кожному магазині є власна кухня, а інгредієнти надходять від високоякісних постачальників. Навіть у нью-йоркські крамниці Pret багети привозять з Парижа, а круасани – з Бельгії. Більше як один день їжу не зберігають – усе, що залишається, відвозять до притулків для безхатченків.

Окрім корисних і свіжих сандвічів та інших страв, компанії вдалося значно підвищити швидкість виконання замовлень. Традиційний фаст-фудівський цикл «устати в чергу – замовити – заплатити – почекати – отримати – з’їсти» змінився набагато швидшим циклом «обрати – взяти – заплатити – піти». У середньому від моменту, коли клієнт стає в чергу, до моменту, коли він покидає крамницю, минає всього 90 секунд. Це стало можливим завдяки тому, що Pret щедро пропонує готові сандвічі та інші страви, стандартизувавши процес їхнього приготування, відмовившись від приготування на замовлення та обслуговування клієнтів. Клієнти обслуговують себе самі, як у супермаркеті.

У традиційних ресторанах попит завмер на одній позначці, а тимчасом Pret перетворила масу «майбутніх» неклієнтів на своїх активних відвідувачів, які їдять у Pret частіше, ніж колись їли в ресторанах. А заодно, як і у випадку з Callaway, завсідники ресторанів, котрих цілком задовольняв ресторанний ланч, також стали ходити до Pret. Хоча в ресторані ланчі були цілком прийнятні, три спільні риси, властиві неклієнтам першого ряду, знайшли відгук і в цій категорії. Однак на відміну від «майбутніх» неклієнтів, ці люди ніколи раніше не мали наміру навіть ставити під сумнів свою звичку снідати в ресторані. Урок із цього є такий: неклієнти часто краще за постійних і вірних клієнтів дають нагоду зрозуміти, яким чином можна відкривати й розширювати блакитні океани.

Сьогодні, майже ніж через тридцять років після виходу на ринок, Pret A Manger далі зростає і пливе в створеному свого часу блакитному океані. Вона зробила революцію на британському ринку сандвічів. Сьогодні Pret має 335 торгівельних точок у Великій Британії, США, Гонконзі та Франції,[58] з річною виручкою 450 мільйонів фунтів (760 мільйонів доларів).

Які ж основні причини, з котрих неклієнти першої категорії готові скористатися будь-якою нагодою і покинути вашу галузь? Пошукайте щось спільне в їхніх відповідях. Зосередьтеся на схожих відповідях, а не на розбіжностях між ними. Ви зможете зрозуміти, як десегментувати покупців і відкрити перед собою океан незайманого, нереалізованого попиту.

Це «відмовники», люди, які або не послуговуються, або не в змозі користуватися наявними ринковими пропозиціями, оскільки вважають їх за неприйнятні чи такі, що виходять за межі їхніх можливостей. Працюючи з цією групою, також можна відкрити блакитний океан.