Наступне завдання полягає у створенні сталої бізнес-моделі, щоб забезпечити гарний прибуток від реалізації вашої ідеї блакитного океану. Це підводить нас до четвертого принципу стратегії блакитного океану – належного дотримання стратегічної послідовності.

У цьому розділі ми обговоримо стратегічну послідовність конкретизації і обґрунтування правильності ідей блакитного океану, щоб переконатися в їхній комерційній життєздатності.

Якщо додати до цього розуміння належної стратегічної послідовності та знання, у які способи можна оцінити ідеї блакитного океану за допомогою чільних критеріїв у цій послідовності, ви посутньо зменшите ризик, пов’язаний з вашою бізнес-моделлю.

Належна стратегічна послідовність

Як показано на рис. 6.1, компаніям конче треба вибудовувати свою стратегію блакитного океану в такій-от послідовності: корисність для покупця, ціна, витрати й запровадження.

Рис. 6.1 . Послідовність стратегії блакитного океану

Починається все з корисності для покупця. Чи міститься у вашій пропозиції виняткова корисність? Чи є переконлива причина, з якої люди купуватимуть ваш продукт? Якщо ні, значить, потенціалу блакитного океану, з котрого можна було б почати, бігма. Залишаються тільки два варіанти: або відкладіть задум, або обмірковуйте його, доки не зможете ствердно відповісти на ці запитання.

З’ясувавши питання виняткової корисності, переходьте до другого етапу – встановлення правильної стратегічної ціни. Пам’ятайте, що в справі створення попиту компанія не мусить покладатися тільки на ціну. Головне питання звучатиме таким чином: чи може ціна пропонованого вами продукту привабити силу-силенну цільових покупців, давши їм привабливу нагоду заплатити за ваш товар? Якщо ні, купити його вони не зможуть. І розголосу на ринку він не матиме.

Ці перші два етапи пов’язані з дохідною частиною бізнес-моделі компанії. За їхньою допомогою ви здійснюєте стрибок чистої цінності для клієнтів, де чиста цінність для клієнтів дорівнює корисності пропозиції для покупців мінус заплачена ними ціна.

Розглянувши питання щодо прибутку, ми переходимо до третього складника – витрат. Чи можете ви робити свою пропозицію, зберігаючи цільовий рівень витрат, і при цьому отримувати твердий прибуток? Чи можете ви одержувати прибуток, продаючи товар за стратегічною ціною – ціною, що є приступна масі цільових покупців? Не дозволяйте витратам управляти цінами. Не можна також знижувати корисність через те, що високі витрати не дають вам змоги мати прибуток від стратегічних цін. Якщо годі зберегти цільовий рівень витрат, слід або відкинути ідею, бо ж блакитний океан не дасть прибутку, або змінити бізнес-модель, щоб залишитися на цільовому рівні витрат. Пов’язаний з витратами бік бізнес-моделі компанії дозволяє переконатися в створенні стрибка цінності для самої компанії у формі прибутку, що дорівнює ціні пропозиції мінус вартість виробництва. Саме поєднання виняткової корисності, стратегічної ціни й цільового рівня витрат дає нагоду компанії досягти новації цінності – стрибка цінності як для покупців, так і для компанії.

Останній крок полягає в здоланні перешкод, пов’язаних із запровадженням. Які перепони заважатимуть вам реалізувати вашу ідею на практиці? Чи спробували ви подолати їх безпосередньо? Створення стратегії блакитного океану можна вважати завершеним лише тоді, коли вам пощастить розв’язати проблеми, зумовлені запровадженням, ще на самому початку, щоб переконатися в успіху реалізації вашої ідеї. До проблем, пов’язаних із запровадженням, належить, приміром, опір ідеї, що його чинять роздрібні торгівці або партнери.

Оскількі стратегії блакитного океану вирізняються значною відстанню до червоного океану, то неабияк важливо вирішувати пов’язані із запровадженням проблеми заздалегідь.

Як можна зрозуміти, що ваша стратегія блакитного океану успішно проходить той чи інший етап у цій послідовності? І як можна вдосконалити ідею такою мірою, щоб вона здолала всі етапи? Розгляньмо кожен з них, почавши з корисності.

Перевіряймо виняткову корисність

Потреба оцінити корисність вашої пропозиції для покупця здається очевидною. Однак багатьом компаніям не до снаги запропонувати виняткову цінність – через те, що продукт або послуга зовсім нові, надто ж якщо застосовано нову технологію.

Узяти хоча б CD фірми Philips, диво техніки, творці якого не змогли запропонувати покупцям достатню причину, з якої його варто придбати. Оскільки всіляких функцій у плеєрі чимало, то його рекламували як «фантастичну машину». CD був і відеомагнітофоном, і музичною системою, й ігровою приставкою, й інструментом для навчання – усе вкупі. Проте виконувані ним функції були настільки різноманітні, що люди не могли зрозуміти, як ним користуватися, не гайнуючи на це багацько часу і не зазираючи раз по раз до інструкції. Крім того, йому бракувало привабливих назв ПЗ. І хоча теоретично CD міг робити майже все, на практиці він робив обмаль. Клієнти не бачили переконливих підстав його купувати, а тому продажі так і залишилися на низькому рівні.

Менеджери компанії Philips (а також їхні побратими з Motorola, які просували Indium), що працювали з CD, потрапили в давно вже відому пастку – напхом напхали в свій продукт безліч нових технічних цяцьок, цілком певні того, що висока технологія є синонімом високої корисності для покупців, а це, як довели наші дослідження, дуже рідко буває правдою.

Технологічна пастка, у яку потрапили Philips і Motorola, раз у раз чигає на кращі й винахідливіші компанії. Попри те що завдяки технологіям життя покупців стало набагато простішим, зручнішим, продуктивнішим, менш ризикованим, веселішим і гарнішим, технологія не приваблює маси, хай скільки нагород вона отримала. Новація цінності й новація технології – різні речі.

Щоб не вскочити в цю пастку, необхідно, як про це ми говорили в розділі 2, створити стратегічний профіль, який витримав би первинну перевірку на сфокусованість, дивергенцію і наявність привабливої загальної ідеї-слогану, зверненої до покупців. Зробивши це, компанія готова буде швидко оцінити, де і як новий продукт або послуга змінять життя покупців.

Такий погляд важить з кількох боків, адже дає змогу переконатися, що спосіб створення продукту або послуги меншою мірою можуть визначати технічні можливості й більшою – корисність для покупців.

Карта корисності для покупця допомагає менеджерам поглянути на це питання під слушним кутом (рис. 6.2). На ній зазначено всі важелі, за які компанія може смикати, щоб надати покупцям виняткову корисність, а також різноманітні дії покупців, пов’язані з продуктом або послугою.

Рис. 6.2 . Карта корисності для покупця

За допомогою цієї карти менеджери можуть ідентифікувати всілякі ніші корисності, що їх заповнює цей продукт або послуга. Розгляньмо цю карту пильніше.

Купівельний цикл зазвичай складається з шести етапів, які йдуть більш-менш послідовно від покупки і до утилізації продукту. Кожен етап охоплює чимало різноманітних специфічних дій. Наприклад, покупка може включати в себе як пошук на eBay, так і ретельний огляд примістків The Home Depot. На кожному етапі менеджери можуть ставити низку запитань, щоб поцінувати якість покупцевого досвіду, як це показано на рис. 6.3.

Рис. 6.3 . Купівельний цикл

Етапи купівельного циклу перетинаються з тим, що ми називаємо важелями корисності, за допомогою яких компанії можуть створити для покупця виняткову цінність. Більшість важелів є очевидні. Простота, розвага й імідж, а також екологічність пояснень не потребують. Так само як і ідея зниження фінансового, фізичного чи пов’язаного з репутацією ризику для покупця за допомогою пропонованого продукту. А крім того, продукт або послуга забезпечують зручність бодай тому, що вони прості в придбанні, використанні й утилізації. Найчастіше застосовують важіль споживчої продуктивності, суть якого полягає в тому, що продукт або послуга допомагають клієнтові робити свої справи швидше чи краще.