Як результат, з’ясувалося, що найдорожчі складники літальних апаратів були однаковими в кожного з трьох відомств – це авіоніка (програмне забезпечення), двигуни й чільні структурні компоненти корпусу літального апарата. Спільне використання й виробництво цих складників дало б змогу досягти бажаного і значно скоротити витрати. Ще й надто, хоча кожне відомство мало довгий список особливих вимог, більшість літаків у цих відомствах виконували схожі завдання.

Команда JSF спробувала з’ясувати, які з цих особливих вимог серйозно впливали на рішення відомств щодо придбання апарата. Цікаво, що відповідь військово-морських сил не містила довгого переліку чинників. Їхні вимоги зводилися до двох – довговічність і простота в обслуговуванні. З огляду на те, що їхні літаки зазвичай перебували на авіаносцях за тисячі миль від найближчого ремонтного ангара, військово-морські сили потребували апаратів, які легко обслуговувати, які працюватимуть так само довго, як надійна вантажівка, і які годні витримувати всі перевантаження, пов’язані з посадкою на носій, а також вплив солоного повітря. Побоюючись, що в разі співпраці з морськими піхотинцями і військово-повітряними силами цими найважливішими характеристиками доведеться пожертвувати, військово-морські сили будували свої літаки самостійно.

Морські піхотинці мали безліч вимог, які відрізнялися від вимог інших відомств, одначе, знову ж таки, тільки дві з них не дозволяли відомству піти на спільні закупівлі літаків: можливість скороченого вертикального зльоту й посадки і наявність засобів протидії. Для підтримки військ у віддаленому і ворожому середовищі піхотинцям був конче потрібен літальний апарат, котрий має характеристики винищувача, проте може зависати на місці як вертоліт. А з огляду на експедиційний характер виконуваних завдань і пов’язані з ними польоти на невеликій висоті, морські піхотинці хотіли, щоб їхній літак був обладнаний різними засобами протидії – тепловими пастками, засобами радіоелектронного придушення – і таким чином мав змогу протистояти ракетам противника класу «земля-повітря», оскільки через невелику висоту польоту вони являють собою порівняно легку ціль.

Військово-повітряні сили, на які покладено завдання забезпечити глобальне панування в повітрі, потребували найшвидшого літального апарата, що наділений високою маневреністю, здатен перевершити у швидкості будь-які літаки ворога як на цей момент, так і в майбутньому. Окрім того, він мусить бути оснащений стелс-технологіями: радіопоглинальними матеріалами і пристроями, які зроблять його малопомітним для радарів, а значить, допоможуть успішніше уникати ворожих ракет і літаків. Апарати, що їх закуповували два інші відомства, таких властивостей не мали, а тому не цікавили військово-повітряні сили.

Ці висновки щодо невивчених неклієнтів зробили JSF багатонадійним проектом. Завдання полягало у створенні такого літального апарата, який задовольняв би вимоги всіх трьох відомств, поєднавши в собі перелічені основні якості. Тобто побудувати конструкцію літального апарата в трьох варіантах, де 70 % буде спільного, а це усуне або знизить значення інших чинників конкуренції, що їх приймає за даність кожен із ключових гравців, але котрі не впливають критично на рішення щодо закупівлі (рис. 5.2).

Скидалося на те, що JSF має коштувати приблизно третину від середньої вартості винищувача. Водночас показники ефективності літака JSF, який зараз має назву F-35, обіцяли перевершити параметри всіх найкращих літаків трьох відомств: F-22 (ВПС), реактивного AV-8BHarrier (морська піхота) і F-18 (ВМС). Зосередившись на ключових, найголовніших чинниках та інтересах і відкинувши або знизивши вагу решти в трьох панівних царинах кастомізації, а саме в дизайні, озброєнні та пристосованості до виконання конкретної місії, програма JSF змогла запропонувати чудовий військовий літак, одночасно знизивши витрати на його виробництво.

Восени 2001 року Lockheed Martin підписала контракт на суму в 200 мільярдів доларів на створення JSF – найбільший військовий контракт в історії, обійшовши фірму Boeing. Пентагон був упевнений, що програма матиме безсумнівний успіх не тільки тому, що стратегічний профіль літака F-35 характеризується винятковою цінністю, а й тому, що він здобув підтримку всіх трьох оборонних відомств, які висловили намір замінити ним свої застарілі літаки.[62]

Тимчасом як концепція й прототип F-35 були добре сприйняті, проект такого масштабу та складності завжди наражатиметься на значні проблеми під час його виконання. З такого проекту можна вивести багато висновків та уроків, тому ми ще раз повернемося до цієї теми у розділі 8. Урешті, фактичний результат проявляється не лише в творчій концепції, а й у належному виконанні.[63]

Рис. 5.2 . Ключові чинники конкуренції в оборонній аерокосмічній промисловості після введення програми JSF

Якомога розширюйте охоплення

Немає такого правила, за допомогою котрого можна було б швидко і напевно дізнатися, на неклієнтах якої категорії вам слід зосередити увагу й коли. Оскільки спектр можливостей блакитного океану, що їх можуть відкрити ті чи інші неклієнти, змінюється залежно від часу і галузі, слід переважно докладати зусиль до такої низки неклієнтів, котра забезпечить вам найширше охоплення. При цьому варто з’ясувати, чи мають щось спільне всі три категорії неклієнтів. У цьому випадку ви зможете збільшити розміри латентного попиту, який збираєтеся вивільнити. Якщо ви зіткнулися саме з таким варіантом, то не слід обмежуватися лише одним конкретним рядом, а ліпше розглядати всі категорії одночасно. Правило тут є таке: прагнути до якомога ширшого охоплення.

Природна стратегічна спрямованість багатьох компаній полягає в тому, щоб утримати своїх клієнтів і шукати подальші можливості сегментації. Це особливо слушно тоді, коли ви відчуваєте тиск конкуренції. Можливо, цей спосіб добрий для завоювання цільової конкурентної переваги і збільшення частки наявного ринку, але таким чином навряд чи вдасться створити блакитний океан, який розширює ринок і створює новий попит. Сенс тут не в тому, щоб сперечатися щодо того, правильно чи хибно приділяти увагу своїм клієнтам або сегментації, а радше в тому, щоб кинути виклик наявним і беззаперечним стратегічним тенденціям. Ми пропонуємо таке: щоб збільшити обшир вашого блакитного океану під час формулювання ваших майбутніх стратегій, спочатку треба вийти за рамки наявного попиту, звернувши увагу на неклієнтів і можливості десегментації.

Якщо виявити такі можливості не вдається, можна повернутися назад до подальшого експлуатування відмінностей серед наявних клієнтів. Одначе, вдавшись до цього стратегічного кроку, слід пам’ятати, що зрештою ви, можливо, опинитеся в ще тіснішому просторі. Опріч того, не забудьте, що, коли ваші конкуренти приваблять масу неклієнтів завдяки новації цінності, багато хто з ваших нинішніх клієнтів вирішить піти за ними, оскільки вважатимуть за краще забути про свої відмінності заради зискування із пропонованого стрибка цінності.

Недосить просто максимізувати розмір створюваного вами блакитного океану. Ви повинні вміти скористатися з цього, щоб мати стійкий виграшний для обох сторін результат. У наступному розділі буде продемонстровано побудову життєздатної бізнес-моделі, яка створює й підтримує зростання прибутків на ґрунті ваших пропозицій щодо створення блакитного океану.

Розділ 6

Правильно дотримуйтеся стратегічної послідовності

Ви розглянули шляхи відкриття можливих блакитних океанів. Ми розробили стратегічну канву, яка чітко формулює вашу майбутню стратегію блакитного океану. І ви з’ясували, як залучити щонайбільше покупців вашої ідеї.