Вищому керівництву компаній слід застосовувати цінність і новацію як найважливіші параметри управління своїм бізнес-портфелем. Доконечна потреба в новаціях обґрунтована тим, що без неї компанії потрапляють у пастку конкурентних «поліпшень». Без цінності самі новаційні ідеї не дадуть прибутку – вони мусять бути пов’язані з тим, за що покупці готові заплатити.

Вочевидь, керівництво має прагнути того, щоб примусити компанію змістити баланс у майбутньому портфелі на користь першопрохідців. Саме таким є шлях до зростання прибутків. На карті ППК (рис. 4.6) показано траєкторію, що відображає приблизний перерозподіл бізнесів у портфелі компанії, де поточний портфель із дванадцяти бізнесів, позначених крапками, перетворюється і замість переважного числа колоністів у ньому відбувається перерозподіл на користь переселенців і першопрохідців.

Рис. 4.6 . Тестування потенціалу зростання бізнесових портфелів

Утім, спираючись на першопрохідців, топ-менеджмент компанії повинен усвідомлювати, що колоністи, попри низький потенціал зростання, зараз найчастіше є чільними генераторами припливу готівки до компанії. Першопрохідці ж, навпаки, мають максимальний потенціал зростання, але на початковому етапі потребують значних інвестицій.

Яку тактику слід обрати керівництву компаній, щоб зберегти баланс між грошовими потоками і зростанням для досягнення максимального зростання прибутку на корпоративному рівні? Якою буде їхня найкраща стратегія оновлення в часовому проміжку? Як вона працюватиме на ділі? Ми розглядаємо ці важливі питання в розділі 10.

Долаючи обмеження стратегічного планування

Нерідко менеджери відверто або неявно висловлюють невдоволення стратегічним плануванням, що є основою будь-якої стратегії. На їхню думку, стратегічне планування мусить перейматися радше колективною роботою над проблемою, а не рухом планів згори донизу або знизу догори. Вони вважають, що процес має тривати через обговорення, а не за допомогою пересилання документів, і слід прагнути до створення загальної картини, а не до вправ із цифрами. Планування повинне містити в собі елемент творчості, не ґрунтуватися тільки на аналізі, йому слід бути більш здатним до мотивування, спроможним зароджувати у співробітників щиру прихильність до обраного курсу, а не перетворюватися на торги й компроміси стосовно подальшої реалізації наміченого. Однак, незважаючи на таке прагнення змін, обмаль робиться задля створення життєздатної альтернативи до наявного стратегічного планування, дарма що це є найважливішим завданням менеджменту, адже практично кожна компанія в світі не лише планує, а й нерідко щороку витрачає на цю діяльність по кілька місяців виснажливої праці. Іншими словами, тимчасом як компанії мають чіткий процес створення планів, їм бракує теорії або процесу щодо вироблення справжньої стратегії.

Ми вважаємо, що процес із чотирьох кроків, запропонований нами, – це довгий і правильний шлях, рухаючись яким, можна виправити таку ситуацію.

Будування процесу таким чином, щоб центральне місце в ньому посіло зображення стратегічної канви або карти ППК, допоможе багатьом управлінцям позбутися почуття незадоволеності через наявне стратегічне планування, а також домогтися значно вагоміших результатів. Як зауважив Аристотель, для мислення конче потрібним є образ.

Зрозуміло, процес стратегічного планування не зводиться до створення стратегічної канви й мапи ППК. На якомусь етапі доводиться працювати з цифрами і документами, готувати їх, складати та обговорювати. Однак ми переконані, що набагато простіше працювати з деталями, якщо спочатку менеджери годні уявити собі загальну картину того, яким чином можна уникнути конкуренції. Запропоновані нами методи візуалізації стратегії повернуть стратегію до стратегічного планування і значно підвищать ваші шанси на створення блакитного океану.

Як домогтися максимальних розмірів створюваного вами блакитного океану? Саме цьому і присвячено наступний розділ.

Розділ 5

Вихід за межі наявного попиту

Жодна компанія не хоче вирватися з червоного океану лише для того, щоб потім сісти в калюжу. Питання в тому, яким чином можна домогтися максимального розміру створюваного вами блакитного океану? Це веде нас до третього принципу стратегії: вихід за межі наявного попиту. Це ключовий компонент, необхідний для того, щоб досягти новації цінності. Завдяки об’єднанню і створенню найвищого попиту на вашу нову пропозицію даний підхід забезпечує зниження масштабного ризику, пов’язаного з відкриттям нового ринку.

Щоб досягти цього, компаніям слід кинути виклик двом традиційним стратегічним практикам. Перша – зосередження уваги на наявних клієнтах. Друга – прагнення більшої сегментації з метою пристосуватися до відмінностей серед покупців. Зазвичай для збільшення своєї ринкової частки компанія воліє утримати й розширити наявну клієнтську базу. Це часто призводить до більшої сегментації та індивідуалізації пропозицій, аби вони краще відповідали смакам різних клієнтів. Чим сильніша конкуренція, тим вищою буде індивідуалізація пропозицій. Прагнучи задовольнити клієнтський попит за допомогою більшої сегментації, компанії часто наражаються на ризик створити занадто маленькі цільові ринки.

Щоб максимально збільшити розмір свого блакитного океану, компанії слід діяти навпаки. Замість пильнувати клієнтів, варто зважити на неклієнтів. А замість концентруватися на розбіжностях між клієнтами, слід будувати стратегію виходячи з того спільного, що його поціновує більшість покупців. Таким чином компанія може вийти за межі наявного попиту і відкрити для себе безліч нових клієнтів, які раніше для неї «не існували».

Розгляньмо приклад компанії Callaway Golf. Залучивши неклієнтів, вона створила новий попит на свою пропозицію. Поки в американській індустрії гольфу точилися бої за розширення вже наявної клієнтської бази, Callaway відкрила блакитний океан нового попиту, порушивши питання про те, чому шанувальники спорту і багато членів заміських клубів не цікавляться таким видом спорту, як гольф. Проаналізувавши причини, з яких люди уникають грати в гольф, компанія виявила одну особливість, притаманну багатьом неклієнтам: усі вони вважали, що потрапити ключкою по м’ячику для гольфу дуже складно. Через невеликий розмір голівки ключки гравцеві треба мати прекрасну координацію рухів і відмінний оковимір, а також досить часу на оволодіння практичними навичками гри і вміти зосереджуватися. Як висновок, новачки не діставали жодної втіхи, а щоб навчитися добре грати, мусили згаяти купу часу.

Це розуміння дало компанії Callaway нагоду визначити, яким саме чином можна створювати новий попит на свою продукцію. У результаті з’явилася «Велика Берта» – ключка для гольфу з великою головкою, завдяки якій влучити у м’ячик стало набагато простіше. «Велика Берта» не лише перетворила неклієнтів галузі на клієнтів, а й потішила вже досвідчених гравців у гольф та незабаром зажила і загальної популярності. Виявилося, що, за винятком професіоналів, практично всі клієнти відчували труднощі, пов’язані з підвищенням рівня гри, а саме з досягненням стабільності удару. Поява ключки з великою головкою спростила їм це завдання.

Цікаво зазначити, що клієнти на відміну від неклієнтів беззаперечно сприймали складність гри як належне. Хоча багатьом з них це й не подобалося, вони змирилися з такою особливістю гольфу. Замість дати знати про своє невдоволення виробникам ключок для гольфу, вони вдосконалювали власну техніку гри. Звернувши увагу на неклієнтів і зосередившись на тому спільному, що їх об’єднувало, а не на їхніх відмінностях, Callaway побачила, як можна створити новий попит, і запропонувала і клієнтам, і неклієнтам стрибок цінності. Унаслідок цього Callaway розпочала плавання в рентабельному блакитному океані, яке тривало майже десять років.