Щоб зрозуміти, що являє собою цей процес, подивімося, у який спосіб використовує стратегічну канву корейська фірма Samsung Electronics. Розгляньмо як приклад одну з корпоративних конференцій, що на неї зібралися понад сімдесят топ-менеджерів на чолі з президентом. Кожен керівник підрозділу зробив презентацію стратегічної канви і плану її реалізації, розробленої його структурою. Розгорнулися досить гострі дискусії. Багато керівників підрозділів намагалися довести, що їхня свобода самостійного розроблення майбутніх стратегій була дуже обмежена рівнем конкуренції, з яким випадало стикатися. Представники підрозділів, показники ефективності роботи яких виявилися нижчими від середнього, твердили, що не мали вибору і найкраще, що вони можуть, – робити пропозиції, аналогічні до пропозицій конкурентів. Хибність цього твердження стала очевидною, коли свою стратегічну канву продемонстрував один з підрозділів, що найшвидше зростає, – виробник мобільних телефонів. Цей підрозділ не тільки відрізнявся своєрідною кривою цінності, а й діяв в умовах найжорстокішої конкуренції.
Samsung Electronics офіційно затвердила обов’язкове використання стратегічної канви в ухваленні ключових бізнесових рішень, для чого 1998 року створено Value Innovation Program (VIP) Center (Центр програм з новації цінності – VІР-центр). На той час Samsung був на роздоріжжі. Коли вибухнула азійська фінансова криза 1997 року, наслідки якої відчуваються й досі, компанія під орудою свого керівника Чон Ен Юна усвідомила гостру потребу вирватися з конкуренції товарного типу та створити продукти й бізнес-сфери, що були б диференційовані, а також менше коштували. Генеральний директор Юн відчував, що лише таким чином зможе допомогти компанії посісти чільне місце у галузі побутової електроніки майбутнього. З цією метою Samsung і створив VIP-центр під впливом нашої новаційної теорії вартості.[54] Центр являє собою п’ятиповерховий будинок, розташований на теренах величезного промислового комплексу компанії в Сувоні (Південна Корея). Тут збираються учасники основних міжфункціональних груп, щоб обговорити стратегічні проекти, як-от Rainbow і Habana.[55] Зазвичай дискусія зосереджується на стратегічній канві.
Понад дві тисячі людей на рік проходять через VIP-центр у Сувоні, де дизайнери, інженери, планувальники й програмісти збираються на певний період – на кілька днів чи місяців, щоб розробляти докладні специфікації для нових продуктів, які приведуть компанію до блакитного океану. Центр має чільну групу членів, котрі працюють над проектами, що зосереджені на введення новації цінності в продукти наступного покоління від Samsung. Із розвитком знань про новацію цінності центр, оснащений двадцятьма проектними кімнатами, надає допомогу підрозділам щодо товарів та послуг, пропонуючи свої рішення. У середньому через центр щороку проходить близько дев’яноста стратегічних проектів. Компанія Samsung також відкрила понад десяток VIP-відділень, щоб задовольнити чимраз вагоміші потреби бізнес-підрозділів.
Samsung Electronics стала щорічно проводити корпоративну конференцію «Новація цінності» під головуванням вищого менеджменту компанії. На цих конференціях роблять презентації найкращих проектів з новації цінності, авторам проектів-переможців вручають нагороди. Це один зі способів, за допомогою яких Samsung Electronics витворює систему спілкування однією мовою, поступово запроваджуючи корпоративну культуру й стратегічні норми, що допомагають перенести корпоративний портфель бізнесів із червоного океану в блакитний.[56] Samsung Electronics пройшла довгий шлях від часу заснування VIP-центру.
Продажі зросли з 16,6 мільярда доларів 1998 року до 216,7 мільярда 2013-го, і це було справжнім вибухом. Зараз Samsung Electronics є в топ-десятці найдорожчих світових брендів.[57] Відтоді як Samsung зосередилася на новації цінності, це сприяло зростанню продажів, вартості бренда і лідерству на ринку. Надалі треба забезпечити ще більший ривок новації цінності, оскільки багато нових нетрадиційних і «низьковартісних» гравців виходять на швидко змінний ринок індустрії побутової електроніки.
Чи можна сказати, що керівники ваших бізнес-одиниць не мають ґрунтовного уявлення про те, що відбувається в інших підрозділах компанії? Чи є очевидною неефективність обміну інформацією всередині компанії про найкращі стратегічні практики? Чи квапляться звинувачувати у своїх невдачах керівники підрозділів, що кепсько працюють, конкуренцію? Якщо відповідь на будь-яке з цих запитань є позитивною, спробуйте скласти, а потім і обговорити стратегічну канву кожної бізнес-одиниці вашої компанії.
Візуалізація стратегії допомагає менеджерам, які відповідають за корпоративну стратегію, прогнозувати та планувати подальше зростання і обсяг прибутку. Усі вивчені нами компанії – творці блакитних океанів – були першопрохідцями в своїх галузях: не конче в розвитку нових технологій, швидше в просуванні пропонованої клієнтам цінності на нові рубежі. Якщо ширше застосувати окреслення «першопроходець», то зможемо наочніше уявити потенціал зростання як уже наявних, так і майбутніх бізнесів.
Першопрохідцями (піонерами) в компанії є бізнеси, що пропонують безпрецедентну цінність. Це ваші стратеги блакитного океану, які є найпотужнішим джерелом прибуткового зростання. Ці бізнеси мають багацько клієнтів. Їхня крива цінності на стратегічній канві відрізняється від кривої конкурентів. На іншому кінці спектра перебувають колоністи – бізнеси, які пропонують цінність, що відповідає основним показникам галузі. Колоністи не роблять істотного внеску в майбутнє зростання компанії. Вони загрузли в червоному океані.
Потенціал переселенців є десь посередині. Ці бізнеси подовжують криву галузі, пропонуючи клієнтам більше і за менші гроші, проте не мають наміру серйозно змінюватися. Пропонована ними цінність вища за звичайний рівень, але не новаційна. Стратегії цих бізнесів перебувають на межі червоного і блакитного океанів.
Керівництву корпорації, яка прагне забезпечити прибуткове зростання, корисно буде відобразити наявні й плановані бізнес-портфелі на мапі «першопрохідця – переселенця – колоніста (ППК)». Для такої вправи колоністами називатимемо бізнеси-наслідувачі, переселенцями – бізнеси, пропозиція яких є краща за більшість наявних на ринку, а першопрохідцями – виключно ті, за ким масово йдуть клієнти.
Якщо і наявний портфель, і плановані пропозиції складаються переважно з колоністів, то зростання компанії буде низьким. Вона сама буде прив’язана до червоного океану, і її конче треба підштовхнути до новації цінності. Навіть якщо сьогодні компанія прибуткова, оскільки її колоністи поки що заробляють гроші, вона легко може втрапити в пастку конкурентного бенчмаркінгу, імітації та інтенсивної цінової конкуренції.
Якщо в наявних і планованих пропозиціях задіяно багато переселенців, то можна чекати на суттєве зростання. Одначе при цьому компанія не реалізує увесь свій потенціал зростання й ризикує бути відкинутою на узбіччя тими, хто використовує особливі цінності. Наш досвід підказує, що чим більше є в галузі колоністів, тим більше можливостей маємо для новації цінності і створення блакитного океану нового ринкового простору.
Ця вправа особливо корисна менеджерам, які хочуть зазирнути в прийдешнє, за рамки сьогоднішніх показників діяльності. Доходи, прибутковість, частка ринку і задоволення клієнтів – ці всі показники відображають нинішню позицію компанії. Попри те що пропонує традиційне стратегічне мислення, ці показники не здатні накреслити шлях до майбуття; занадто вже швидко відбуваються зміни в навколишньому світі. Так, частка компанії на ринку являє собою показник того, наскільки добре вона працювала в минулому. Тільки уявіть, які відбулися радикальні зміни в стратегіях і в розподілі ринкових часток, коли на американський ринок новин вийшла CNN. ARC, CBS і NBC – усі традиційні власники великих часток цього ринку були повністю знищені.