Отже, ми підійшли до другого принципу стратегії блакитного океану: зосереджуйтесь на загальній картині, а не на цифрах. Цей принцип – основний для зменшення ризику, пов’язаного з плануванням, адже ви можете вкласти в процес розробки стратегічних планів чимало сили й часу, але при цьому дістати лише тактичні кроки, які годяться тільки для червоного океану. Тут ми розробляємо альтернативний до наявного процесу стратегічного планування підхід, заснований не на підготовці документів, а на укшталтуванні стратегічної канви.[48] Як результат, цього підходу незмінно постають стратегії, що розкривають творчий потенціал співробітників, допомагаючи компанії побачити блакитні океани. Вони прості для розуміння і комунікації, а це сприяє їхньому ефективному виконанню.

Під час своїх досліджень і консалтингової діяльності ми виявили, що створення стратегічної канви не лише дає змогу наочно уявити поточну стратегічну позицію компанії на ринку, а й допомагає структуризувати її майбутню стратегію. Вибудовуючи процес планування стратегії фірми навколо стратегічної канви, компанія і її керівники віддають перевагу загальній картині, а не занурюються в море цифр і професійної термінології та не грузнуть в обговоренні деталей.[49]

Як написано в попередніх розділах, утворення стратегічної канви має три мети.

По-перше, на ній відображається стратегічний профіль галузі, оскільки докладно перелічуються справжні (і перспективні) чинники, які впливають на конкуренцію між основними гравцями галузі.

По-друге, канва показує стратегічний профіль нинішніх і потенційних конкурентів, ідентифікуючи чинники, у які вони, згідно зі своєю стратегією, інвестують кошти. І нарешті, канва дає нам графічне зображення стратегічного профілю – або кривої цінності – самої компанії, що відображає напрямки її інвестицій в ті чи інші конкурентні чинники та можливі варіанти інвестування в майбутньому. Як вже сказано в розділі 2, стратегічний профіль зі значним потенціалом створення блакитного океану повинен мати три додаткові особливості: фокус, дивергенцію й привабливий слоган. Якщо в стратегічному профілі компанії ці три якості виражені недосить ясно, то її стратегія буде плутаною, невиразною і важкою для комунікації. Окрім того, реалізація такої стратегії, швидше за все, буде дуже витратною в реалізації.

Зображати стратегічну канву завжди непросто. Навіть визначити головні чинники конкуренції нелегко. Як ви ще побачите, підсумковий список зазвичай дуже сильно відрізняється від першого начерку.

Не менш складно з’ясувати й те, якою мірою відрізняються чинники конкуренції, пропоновані вами й вашими суперниками. Більшість менеджерів мають доволі чітке уявлення про те, як ведеться їм і конкурентам в одному-двох вимірах у рамках їхньої власної зони відповідальності, але далеко не кожен бачить загальну динаміку своєї галузі. Так, до прикладу, менеджер з ресторанного обслуговування клієнтів у авіакомпанії приділятиме особливу увагу тому, які закуски і напої пропонує клієнтам його компанія та її конкуренти. Одначе такий наголос заважає поцінувати всю картину; те, що здається дуже важливим менеджерові з ресторанного обслуговування, не конче так само важитиме для клієнтів, які розглядають усю пропозицію в комплексі. Декотрі менеджери визначають чинники конкуренції виходячи з того, яку користь усередині компанії вони дали. Наприклад, очільник відділу інформаційних технологій компанії може надавати особливого значення можливостям системи розумно шукати дані – це якраз те, чого не помітить більшість клієнтів, яких набагато дужче цікавить швидкість і простота користування.

За останні двадцять років ми розробили структурований процес зображення та обговорення стратегічної канви, який скеровує стратегію компанії в напрямку блакитного океану. Фінансова консультаційна група, що її називатимемо European Financial Services (EPS), – одна з компаній, які застосували цей процес у створенні стратегії, заснованої на відході від конкуренції. Викшталтована нею стратегія дала додаткові 30 % прибутку першого же року. Процес, заснований на шістьох підходах до створення блакитного океану і такий, що включає в себе широке застосування візуальної стимуляції для розкриття творчого потенціалу учасників, складається з чотирьох основних кроків (рис. 4.1).

Рис. 4.1 . Чотири етапи візуалізації стратегії

Поширеною хибою є обговорення змін стратегії до того, як будуть виявлені розбіжності в думках щодо поточного стану справ. Ще одна проблема полягає в тому, що керівництво часто не бажає визнати очевидну доконечну потребу в змінах; воно може бути серйозно зацікавленим у збереженні статус-кво або ж припускати, що час доведе коли-небудь рацію зробленого ними колись вибору. До речі, запитуючи керівників, що могло б змусити їх шукати блакитні океани й стати на шлях змін, ми зазвичай дістаємо таку відповідь: або надзвичайно цілеспрямований лідер, або серйозна криза.

На щастя, ми виявили, що, тільки-но керівник починає на наше прохання зображати криву цінності стратегії своєї компанії, він дуже швидко доходить усвідомлення потреби в змінах. Цей процес стає серйозним поштовхом, який змушує компанії починати змінювати наявні стратегії. Так сталось і з EFS, котра тривалий час мордувалася з нечіткою й погано сформульованою стратегією. У компанії стався глибокий розкол. Вище керівництво регіональних дочірніх компаній EFS страшенно обурювалося, дивлячись на зарозумілість корпоративних керівників, переконаних, на думку регіональних співробітників, у тому, що «розумні зібралися в центрі, а дурні – на периферії». Через цей конфлікт EFS ставало все важче справлятися з проблемами, пов’язаними саме зі стратегією. Однак, перше ніж компанія могла взятися до планування нової стратегії, їй було конче треба домогтися загального розуміння поточної ситуації.

Стратегічний процес в EFS розпочався зі спільної зустрічі понад двадцяти вищих керівників дочірніх компаній, розташованих у Європі, Північній Америці, Азії та Австралії, де їх розділили на дві групи. Одна мусила розробити криву цінності, яка відображатиме поточний стратегічний профіль EFS у традиційній для компанії царині діяльності – валютообмінних операціях – і порівняти результат із кривою цінності конкурентів. Інша дістала завдання зробити те саме, але для нового в EFS бізнесу – обміну валюти онлайн. На виконання завдання відвели 90 хвилин, оскільки якби EFS мала чітку стратегію, то викласти її було б нескладно.

Завдання виявилося нелегким. Обидві команди завзято сперечалися про те, якими є чинники конкуренції. Скидалося на те, ніби в різних регіонах і навіть у різних споживчих сегментах найважливіше значення мали геть неоднакові чинники. Так, наприклад, співробітники європейських підрозділів доводили, що в рамках своєї традиційної діяльності EFS має проводити консалтинг у сфері управління ризиками, взявши до уваги чутливий характер їхніх клієнтів. Американські ж співробітники, навпаки, вважали, що така діяльність їм не потрібна. Вони підкреслювали вагому роль швидкості та простоти користування послугами. У багатьох учасників виникли власні ідеї, які не дістали підтримки колег. Так, один із членів групи, котра займалась онлайн-операціями, доводив, що клієнтів можна залучити, якщо пообіцяти їм негайне підтвердження здійснених ними транзакцій – ніхто інший не вважав цю послугу за неодмінну. Таку послугу не пропонувала жодна компанія галузі. Фактично на початку 2000-х, якщо не брати до уваги деякі компанії на кшталт Amazon, практично ніхто не пропонував автоматично підтверджувати купівлю чи трансакцію в жодній галузі.