Одначе привабливість більшості продуктів або послуг зрідка буває лише раціональною чи емоційною. Зазвичай вона є наслідком того, яким чином компанії конкурували в минулому, що на підсвідомому рівні сформувало очікування споживачів. Поведінка компаній впливає на очікування клієнтів щораз дужче. З часом посилюється орієнтація галузей або на раціональну, або на емоційну привабливість. Не дивно, що ринкові дослідження дуже рідко виявляють будь-які нові ідеї стосовно залучення клієнтів. Галузі вже привчили своїх споживачів до того, на що варто сподіватися. Тому й дослідження дають постійне відлуння: більше того самого, але дешевше.
Коли компанія хоче змінити функціонально-емоційну орієнтацію, що панує в галузі, вона часто знаходить новий ринковий простір. Ми спостерігали дві типові моделі дій. Емоційно орієнтовані галузі додають до своїх продуктів масу різноманітних опцій, через які зростає ціна, проте не поліпшуються функціональні якості. Якщо їх усіх відкинути, може вийти набагато простіша, дешевша й менш витратна бізнес-модель, яка припаде споживачам до душі. І навпаки: раціональні галузі, орієнтовані на функціональну привабливість, можуть нерідко вдихнути в споживчі товари нове життя, додавши їм емоційної привабливості, і тим самим здатні стимулювати новий попит.
Два найвідоміші приклади: Swatch, фірма, під впливом якої раціонально орієнтована галузь виробництва недорогих годинників перетворилася на емоційно орієнтованого законодавця мод, і The Body Shop, що діяла цілком протилежно, перетворившись із емоційно орієнтованої компанії з виробництва косметичних засобів на функціональний діловий дім косметики. Зверніть увагу також на приклад QB (Quick Beauty) House. Ця компанія створила блакитний океан у японській індустрії перукарських послуг і швидко розширюється, охоплюючи всю Азію. Стартувавши 1996 року в Токіо з однієї перукарні, до 2003 року QB House розрослася до понад двохсот. Число відвідувачів її перукарень зросло з 57 тисяч 1996 року до 3,5 мільйона на рік у 2002-му. Сьогодні QB має 463 точки, що працюють на засадах франшизи, у Гонконзі, Сингапурі й Тайвані.
В осерді стратегії блакитного океану QB House лежить перетворення азійської перукарні з емоційного на абсолютно раціональний функціональний заклад. У Японії чоловік витрачає на стрижку цілу годину. Чому? Бо щоб стрижка обернулася на ритуальне дійство, треба провести безліч маніпуляцій. Клієнтові подають купу гарячих рушників, йому розтирають і масажують плечі, пропонують чай і каву. Перукар під час стрижки здійснює цілий ритуал, включно з особливими процедурами для волосся та шкіри, сушіння феном і гоління клієнта. Як наслідок, власне на стрижку припадає лише дещиця всього витраченого часу. Це все створює черги для потенційних клієнтів. Коштує така послуга від 3 до 5 тисяч єн (27–45 доларів).
QB House усе змінила. У компанії зрозуміли, що багато людей, особливо з тривалим робочим днем, не мають бажання гайнувати купу часу на стрижку. Тому QB House відмовилася від таких емоційних елементів сервісу, як гарячі рушники, масаж плечей, чай або кава. Окрім того, вона на значну міру скоротила кількість особливих процедур з догляду за волоссям і сфокусувалася на звичайних стрижках. Потім компанія зробила наступний крок, відмовившись від традиційної практики миття і сушіння голови, що забирає багато часу, розробивши спеціальну систему «сухого миття» із застосуванням ковпака, який опускають на голову, щоб спеціальним пилосмоком видалити все зістрижене волосся. Нове устаткування працює набагато краще і швидше, а клієнтові не треба намочувати голову. Завдяки таким змінам стрижка нині забирає не годину, а десять хвилин. Окрім цього, перед кожною перукарнею встановлено систему світлової індикації, що вказує на наявність вільних місць на стрижку. Це усунуло такий чинник, як час очікування, і зробило непотрібним запис заздалегідь.
Таким чином, QB House зуміла знизити вартість стрижки до однієї тисячі єн (9 доларів) за середньої вартості по галузі в 3–5 тисяч єн (27–45 доларів), збільшивши при цьому погодинний дохід від кожного перукаря майже на 50 %, знизивши витрати на персонал і зменшивши робочий простір, необхідний одному перукареві. QB створила перукарське обслуговування «без зайвого», забезпечивши також і вищий рівень гігієни. Кожне крісло обладнано санітарно-технічним пристроєм, і кожного клієнта забезпечують тепер разовим комплектом, що включає рушник і гребінець. Щоб оцінити досягнення компанії в царині створення блакитного океану, подивіться на рис. 3.4.
Рис. 3.4 . Стратегічга канва QB House
Cemex, одного з найбільших виробників цементу в світі, теж можна зарахувати до компаній, що створили блакитний океан завдяки зміні орієнтації – цього разу в інший бік, з функціонального на емоційний. У Мексиці цемент, який продають мішками вроздріб окремим будівельникам, становить понад 85 % від усього ринку.[45] Наявний ринок не був привабливим, неспоживачів було значно більше, ніж споживачів. Попри навіть те, що більшість незаможних родин мали власні земельні ділянки, а цемент продавався як порівняно недорогий будівельний матеріал, мексиканці не поспішали будувати й жили в повсякчасній тісноті. Мало яка родина зводила споруди до будинку, а в тих, хто все ж наважувався, будівництво єдиної кімнати забирало пересічно від чотирьох до семи років. Чому?
Більшість родин зайві гроші витрачали на сільські свята, quiñceaсeras (святкування п’ятнадцятиліття дочки), хрестини і весілля. Участь у цих заходах, що являють собою важливі життєві етапи, було способом вирізнитися в суспільстві, тимчасом як стояти осторонь означало б показати свою зарозумілість і неповагу.
Як результат, більшість мексиканців з низьким доходом не мали заощаджень, достатніх для того, щоб придбати будівельні матеріали, попри навіть те, що в цій країні цементний будинок вважають за найзаповітнішу мрію. Згідно з обережними підрахунками Cemex, якби цей латентний попит вдалося реалізувати, ринок виріс би до 500–600 мільйонів доларів на рік.[46]
Розв’язок цієї проблеми запропонувала Cemex, запустивши програму Patrimonio Ноу, яка змінила ставлення до цементу, перетворивши його з функціонального продукту на подарунок-мрію. Купуючи цемент, люди готувалися будувати кімнати, сповнені любові, щоб ділити в них сміх і радість, – а який подарунок може бути ліпшим? У підґрунті Patrimonio Ноу лежала прийнята в Мексиці система танда (tanda) – традиційна схема суспільних заощаджень. У танда, наприклад, десять чоловік вносять кожен по 100 песо на тиждень упродовж десяти тижнів. У перший же тиждень кидають жереб, щоб дізнатися, хто «виграє» тисячу песо (93 долари) кожного з десяти тижнів. Усі учасники можуть отримати тисячу песо лише раз, проте, «вигравши», стають володарями великої суми й можуть зробити вагому покупку.
У традиційних танда родина, яка одержала «виграш», витрачала гроші, що «звалилися з неба», на важливе свято або релігійну подію, як-от хрестини чи весілля. У програмі Patrimonio Ноу «виграш» супертанда прямував на фінансування спорудження прибудови з цементу. Це нагадує реєстрацію гостей у списку весільних подарунків, складеному молодятами, ось тільки замість, наприклад, столового срібла Cemex запропонувала дарувати на знак любові цемент.
На початку клуб будівельних матеріалів Patrimonio Ноу, створений Cemex, складався з приблизно сімдесяти членів, що вносили в загальну касу в середньому по 120 песо на тиждень протягом сімдесяти тижнів. Щотижневий переможець супертанда отримував не суму в песо, а будівельні матеріали в кількості, якої вистачало, щоб звести цілу кімнату. Від себе Cemex пропонувала учасникам доставляти цемент до них додому, навчальні курси з ефективного будівництва споруд та послуги технічного консультанта, котрий надає необхідну допомогу під час будівництва. Як наслідок, учасники Patrimonio Hoy зводили свої будинки чи прибудови втричі швидше і значно дешевше, ніж то зазвичай у Мексиці.