У додаткових продуктах і послугах часто заховано невикористану цінність. Головне – зрозуміти комплексне рішення, що його прагне знайти покупець, обираючи продукт або послугу. Найпростіше – це подумати про те, що відбувається до, під час і після використання вашого продукту. Доглядання дітей і паркування авта потрібні до того, як людина піде в кінотеатр. Системне й прикладне програмне забезпечення використовують разом з комп’ютерним приладдям. У галузі авіаперельотів наземні перевезення потрібні після польоту, однак вочевидь належать до того, що є конче потрібним клієнтові для поїздки з одного місця до іншого.

Розгляньмо NABI, угорську автобусну компанію, недавно придбану New Flyer. Вона пішла четвертим шляхом з метою проникнути в американське виробництво транзитних автобусів з оборотом понад один мільярд доларів. Найбільшими покупцями продукції цієї галузі є служби громадського транспорту, муніципальні транспортні компанії, що забезпечують автобусні перевезення пасажирів по встановлених маршрутах у великих містах або округах.

Згідно з прийнятими в галузі правилами конкуренції компанії змагалися між собою, пропонуючи автобуси за якнайнижчою ціною. Дизайни були застарілими, поставки запізнювалися, якість була низькою, а гнучкі ціни – нереальними внаслідок скупердяйського ставлення до справи. Одначе для NABI це все не важило. Чому виробники автобусів цікавилися лише ціною проданих автобусів – і це за ситуації, коли в муніципальних службах кожен автобус працював у середньому дванадцять років? Роздивившись ринок із цієї перспективи, NABI побачила можливості, які випали з поля зору всіх інших гравців галузі.

NABI виявила, що для муніципалітетів найсуттєвішим складником витрат була не сама вартість автобуса – основний чинник конкуренції в галузі, а витрати, які з’являлися після придбання – обслуговування протягом дванадцяти років експлуатації. Ремонт після дорожніх аварій, паливо, нерідка заміна запчастин унаслідок великої ваги автобуса, антикорозійна обробка кузова тощо – ось що становило головну частину витрат муніципальних служб. Із новими вимогами щодо забезпечення чистоти повітря витрати, пов’язані з неекологічним громадським транспортом, стали ще відчутнішими. Однак незважаючи на те, що ці всі витрати загалом переважали первісну вартість автобуса, у галузі так і не помітили, що неабияк важить надання додаткових сервісних послуг протягом усього терміну експлуатування транспорту.

Це наштовхнуло NABI на думку, що галузь транзитних автобусів не мусить орієнтуватися лише на ціни на продукцію – такою її вчинили автобусні компанії, сфокусовані на продаж автобусів за найнижчими цінами. Шукаючи комплексного рішення щодо додаткових послуг, NABI розробила автобус, що відрізнявся від усіх коли-небудь створених. Зазвичай автобуси виробляли зі сталі – вони були важкими, схильними до корозії та їх було тяжко ремонтувати після аварій, оскільки доводилося міняти цілі вузли. Матеріалом для нових автобусів NABI став склопластик. Отже, компанія одним пострілом убила п’ятьох зайців. Склопластиковий кузов значно знизив витрати на превентивне обслуговування, позаяк він не піддається корозії. Його ремонт забирає менше часу, набагато дешевший і простіший – ум’ятини і поломки не призводять до заміни цілих панелей; пошкоджені частини просто-напросто вирізають і на їхнє місце впаюють новий шмат склопластику. Водночас легкість матеріалу (склопластик на 30–35 % легший за сталь) значною мірою скорочує споживання пального й виділення шкідливих речовин, роблячи автобус екологічнішим. До того ж полегшений автобус дав NABI змогу не лише оснащувати його малопотужними двигунами, а й скоротити число осей, а це спричинило зниження виробничих витрат і вивільнило додаткове місце всередині автобуса.

Таким чином NABI створила криву цінності, що радикально відрізнялася від пересічної кривої цієї галузі. Як можна бачити на рис. 3.3, збираючи автобуси з легкого склопластику, NABI ліквідувала або посутньо скоротила витрати, пов’язані з антикорозійною обробкою, сервісним обслуговуванням і споживанням пального. Як результат, хоча ціна на автобуси NABI вища за середню по галузі, витрати на їх експлуатацію для муніципалітетів знизилися. Завдяки значно меншим викидам шкідливих речовин екологічність автобусів NABI перевищила наявний у галузі стандарт. Висока ціна, встановлена NABI, дозволила цій компанії створити безпрецедентні в галузі чинники, наприклад модний, красивий дизайн, і зручності для пасажирів, такі як низька підлога, що спрощує вхід до автобуса, і більша кількість сидінь, щоб менше пасажирів стояли під час поїздки. Завдяки цьому попит на транзитне автобусне обслуговування різко виріс і доходи муніципальних служб збільшилися. NABI створила виняткову цінність для споживачів – у цьому випадку муніципальних служб і пасажирів – при низьких витратах на експлуатацію. Не дивно, що і муніципальним службам, і пасажирам новинка припала до смаку та з часу закупівель нових автобусів NABI пасажиропотік зріс на 30 %.[44]

Рис. 3.3 . Стратегічна канва муніципальної автобусної індустрії США, 2001 рік

Щось подібне трапилось і з британською індустрією виробництва чайників, продукція якої відігравала важливу роль у національній культурі, але рівень продажу залишався невисоким, а прибутки падали доти, доки компанія Philips Electronics не вивела на ринок чайник, який перетворив червоний океан на блакитний. Проаналізувавши сферу додаткових продуктів і послуг, Philips зрозуміла, що головним складником заварювання чаю у британців був не чайник, а вода – такий необхідний, але ніби другорядний компонент, – яку в цьому чайнику слід кип’ятити. Проблема полягала у вапняку, що містився у водогінній воді. Під час кип’ятіння вапняк накипає на стінки чайника, а потім потрапляє у свіжозаварений чай. Перше ніж розпочати чаювання, врівноважені британці звично брали чайну ложку і виловлювали з чашки шматочки вапна. Для індустрії виробництва чайників проблеми води не існувало. Це була проблема іншої галузі – комунального водопостачання.

Замислившись над тим, як усунути основні труднощі клієнтів, водночас Philips побачила в проблемі з водою нові можливості. У результаті був створений чайник із вбудованим у носик фільтром, який ефективно затримує шматочки накипу, коли наливають воду. Споживачам більше не треба було виловлювати осад у чашках зі свіжозавареним чаєм. Галузь почала потужно зростати – люди заходилися замінювати старі чайники на нові, оснащені фільтрами.

Маємо багато інших прикладів, коли компанії, прагнучи створити блакитний океан, пішли тим самим шляхом. Згадаймо пилосмоки компанії Dyson, створені з таким рахунком, щоб знизити витрати і незручності, пов’язані з купівлею й заміною мішків для сміття. Dyson вийшли на ринок американських виробників пилосмоків 2002 року. На той час загальний оборот ринку становив близько чотирьох мільярдів доларів. Лідери ринку, як-от Hoover, Electrolux і Oreck, заробляли свої гроші, продаючи базові моделі, кожна з яких коштувала від 75 до 125 доларів. Утім, прибравши пилозбірники та витрати на нові мішки для пилосмока, Dyson перегнала всіх своїх конкурентів, продаючи власну продукцію втричі дешевше, ніж інші виробники.

У якому контексті використовується ваш продукт або послуга? Що відбувається до, під час і після його застосування? Чи можете ви визначити, де є «больові точки»? Яким чином їх можна усунути, якщо запропонувати додаткові продукти чи послуги?

Шлях п’ятий. Подивитися на функціональну та емоційну привабливість для покупців

Конкуренція в рамках однієї галузі зумовлює те, що компанії зазвичай стають усе подібнішими одна до одної не лише асортиментом продукції і послуг, а й вибором одного з двох можливих варіантів привабливості товару для покупця. У деяких галузях конкуренція йде здебільше за ціною і функціями на підставі розрахунків про корисність товару; це раціональний підхід. В інших галузях конкуренція ґрунтується на почуттях покупців; тут маємо справу з емоційним підходом.