Окрім голосового зв’язку, система i-mode застосовує просту білінгову послугу, завдяки якій користувач щомісяця отримує єдиний рахунок, де перелічено всі використані через i-mode мережеві послуги. Це неабияк знижує кількість рахунків користувачів і звільняє їх від необхідності надавати інформацію про кредитну картку. А оскільки послуга i-mode автоматично спрацьовує щоразу, як ви увімкнули телефон, користувачі завжди приєднані до мережі та їм не треба возитися з уведенням логіна.

Ані звичайний стільниковий телефон, ані ПК чи ноутбук не можуть конкурувати зі своєрідною кривою цінності телефонів, оснащених i-mode. До 2009 року, через 10 років після запуску сервісу, кількість передплатників цієї послуги досягла 50 мільйонів, а доходи від передачі даних, зображень і тексту виросли з 295 мільйонів єн (2,6 мільйона доларів) 1999 року до 1,589 мільярда єн (17 мільярдів доларів). Послуга i-mode не просто переманила клієнтів у конкурентів. Вона посутньо розширила ринок, привернувши до нього молодих і старших користувачів, і перетворила користувачів лише голосового зв’язку на споживачів сервісу передачі голосу і даних. І-mode був перший у світі смартфоном, який почали широко використовувати. Так було до 2007 року, коли з’явився iPhone, що стало серйозним викликом для i-mode й створило новий, навіть вагоміший блакитний океан (дивиться четвертий шлях).

Багато інших історій успіху розповідають про вміння побачити альтернативні можливості й створити нові ринки. Фірма Home Depot пропонувала експертизу професійних підрядників з оновлення житла за набагато нижчими цінами, ніж придбання будівельних матеріалів та інструментів у господарчих магазинах. Запропонувавши клієнтам значні переваги обох альтернативних галузей і скасувавши або скоротивши всі інші чинники, фірма Home Depot обернула латентну потребу в поліпшенні житла на реальну, зробивши пересічних власників житла творцями. Компанія Southwest Airlines звернула особливу увагу на автомобілі як альтернативу до літаків, запропонувавши клієнтам швидкість повітряних подорожей за ціною поїздки на автівці та створивши блакитний океан перельотів на ближні відстані. Так само вчинила й Intuit – побачила в олівці головну альтернативу комп’ютерним програмам щодо ведення особистих фінансів і розробила веселе нескладне програмне забезпечення Quicken. Сьогодні, через більше ніж тридцять років, Quicken досі тримає першість у продажах програмного забезпечення, а Intuit вивчає можливості створити нові блакитні океани онлайнових фінансових сервісів і додатків.

Які галузі можна назвати альтернативними до вашої? Чому клієнти вибирають між ними? Приділивши пильну увагу ключовим чинникам, які змушують покупців обирати між альтернативними галузями, відкинувши або знизивши значення решти чинників, ви можете створити блакитний океан нового ринкового простору.

Шлях другий. Розглянути стратегічні групи всередині галузі

Часто можна створити блакитний океан, вивчивши альтернативні галузі або дослідивши стратегічні групи. Стратегічними групами називають компанії, які працюють в одній галузі й мають подібні стратегії. У більшості галузей усі компанії можна об’єднати в невелике число стратегічних груп на підставі наявних відмінностей у їхніх стратегіях.

Стратегічні групи можна вишикувати у приблизному ієрархічному порядку за двома показниками – ціна й ефективність роботи. Кожен стрибок ціни має тенденцію відповідати такому самому якісному стрибку в якості виконання. Більшість компаній приділяє основну увагу поліпшенню своєї позиції стосовно конкурентів у певній стратегічній групі. Наприклад, Mercedes, BMW і Jaguar прагнуть обігнати одна одну в сегменті розкішних автомобілів, а виробники економічних моделей намагаються перевершити конкурентів у своїй стратегічній групі. Одначе жодна стратегічна група не звертає забагато уваги на дії іншої, бо ж з погляду пропозиції не вбачає у ній конкурента.

Шлях до створення блакитного океану через наявні стратегічні групи полягає в тому, щоб відкинути ці вузькі погляди й зрозуміти, що за чинники впливають на рішення клієнтів, які роблять вибір між кількома групами та звертаються до менш або більш дорогих пропозицій.

Візьмімо Curves, техаську фітнес-компанію, яка спеціалізується на послугах для жінок з 1995 року. За десять років вона залучила понад два мільйони членів. Ба більше, таким зростанням компанія практично цілком і повністю завдячує «сарафанному радіо» і дружнім рекомендаціями. При цьому спочатку здавалося, що Curves націлилася на вже перенасичений ринок і має намір проштовхувати свою пропозицію клієнтам, які її не потребують, при цьому вочевидь програючи порівняно з конкурентами. Насправді ж Curves викшталтувала нову сферу інтересів в американській індустрії фітнесу і відкрила для себе величезний недосліджений ринок, справжній блакитний океан жінок, котрі без успіху намагаються зберігати форму за допомогою правильного фітнесу. Curves вибудувала свою стратегію на безумовних перевагах двох стратегічних груп, які діють у фітнес-індустрії США, – традиційних оздоровчих клубів та домашніх вправ, а всі інші чинники усунула або ж зменшила.

З одного боку, фітнес-індустрія в США переповнена традиційними «клубами здоров’я» для чоловіків і жінок, що пропонують увесь спектр вправ на тренажерах і спортивних занять. Вони розташовані зазвичай у багатих районах міста. Їхній модний дизайн призначено для розміщення в них коштовного устаткування. Там є повний набір приладів для аеробіки та силових вправ, соковий бар, професійні інструктори та прекрасні роздягальні з душами й саунами, бо ж клієнти приходять сюди, щоб і поспілкуватися, і попрактикуватись у спорті. Діставшись нарешті оздоровчого клубу, клієнти здебільшого проводять там щонайменше годину, а частіше дві. Членські внески за це все зазвичай становлять близько 100 доларів на місяць – недешево, але це є гарантією того, що ринок залишиться високоякісним і вузьким. Відвідувачі традиційних фітнес-центрів дорівнюють лише 12 % від усього населення і живуть здебільшого у великих містах. Витрати на утримання одного центру, який надає стандартний набір послуг, становлять від 500 тисяч доларів до мільйона з гаком, залежно від розташування.

На іншому кінці спектра перебуває стратегічна група, яка просуває комплекси вправ, що їх виконують удома, як-от відеоуроки, книжки й журнали. Ці програми недорогі, вправи можна робити вдома, і зазвичай вони потребують мінімального (ба й жодного) обладнання для занять. Інструкцій мінімум, їх дає актор у відеозаписі, або ж використовуються пояснення й картинки в часописах і книгах.

Питання полягає ось у чому: що змушує жінок обирати традиційні фітнес-центри або ж програми домашніх вправ? Більшість жінок відмовляються йти до клубу, де на них чекають спеціальні тренажери, сокові бари, роздягальні з саунами, басейни й можливість зустріти обранця. Пересічна жінка неатлетичної статури зовсім не прагне познайомитися з чоловіком у той момент, коли вона буде виконувати вправи і незнайомець зможе побачити вади її фігури. Їй зовсім не кортить ставати в чергу до тренажерів, на яких ще й доведеться змінювати вагу або кут нахилу лежака. Та й вільний час для пересічної жінки стає все більшою рідкістю. Далеко не всі можуть дозволити собі кілька разів на тиждень проводити годинку-другу у фітнес-центрі. Окрім того, для більшості жінок дорога до фітнес-центру, який розташовано в центральній частині міста, означає затори на дорогах, що лише посилює стрес і не додає бажання зайвий раз туди вирушати.

Усе це показує на те, що більшість жінок роблять вибір на користь модних фітнес-центрів лише з однієї вагомої причини. Удома занадто легко знайти привід, щоб не робити вправи. Важко, не будучи фанатом спорту, підкорятися дисципліні, перебуваючи вдома. А вправи в групі, на відміну від вправ поодинці, дужче мотивують і надихають. І навпаки, жінки, котрі все-таки вибирають домашні тренування, роблять це щонайперше заради заощадження часу, низьких витрат і приватності.