Компанія Curves створила свій блакитний океан, запозичивши у цих стратегічних груп явні сильні сторони й відкинувши або знизивши решту чинників (рис. 3.2). Curves відмовилася від усіх атрибутів традиційних фітнес-центрів, які не були цікаві більшості жінок. Пішли в минуле спеціальні складні тренажери, їжа, спа-процедури, басейни і навіть роздягальні, замість яких були встановлені кабінки із запонами.

Рис. 3.2 . Стратегічна канва Curves

Відчуття після відвідування клубу Curves неабияк відрізняються від тих, котрі залишаються після типового фітнес-центру. Члени клубу Curves входять до зали, де тренажери (зазвичай близько десяти) розташовано не рядами перед телевізором (як у звичайних фітнес центрах), а колом, щоб ті, хто на них працює, могли обмінюватися репліками й насолоджуватися процесом. Тренувальна система Quick Fit застосовує гідравлічні тренажери, які не потребують регулювання, вони безпечні, прості у використанні й не мають загрозливого вигляду. Будучи розробленими навмисно для жінок, ці тренажери пом’якшують напруження й дозволяють нарощувати силу і м’язи. Під час вправ жінки можуть перемовлятися й підбадьорювати одна одну. Приязна атмосфера, наповнена спілкуванням, у якій немає місця осуду, дуже відрізняється від тієї, що панує в традиційних фітнес-центрах. На стінах дуже обмаль дзеркал, або взагалі їх немає, як немає і чоловіків, котрі витріщалися б на тебе. Жінки рухаються по колу, переходячи від одного тренажера або мата для аеробіки до іншого, і тренування забирає лише тридцять хвилин. Унаслідок змін і фокусування лише на найважливіших компонентах обслуговування ціна занять впала до 30 доларів на місяць, відкриваючи шлях на цей ринок силі-силенній жінок. Слоган клубу Curves міг би звучати таким чином: «За ціну філіжанки кави на день ви можете отримати здоров’я завдяки належним вправам».

Curves пропонує визначну цінність, зображену на рис. 3.2, при низьких витратах. У відкриття традиційного оздоровчого клубу треба вкласти від 500 тисяч до мільйона доларів; інвестиції в Curves становлять від 25 тисяч до 30 тисяч доларів (якщо не брати до уваги 20 тисяч доларів на оплату франшизи). Така розбіжність пояснюється тим, що компанія відмовилася від цілої низки чинників. Змінні витрати також суттєво нижчі – менші витрати на оплату персоналу та обслуговування приміщень, оскільки клуб займає набагато менше місця: 1500 кв. футів[41] у непрестижних передмістях проти 35 – 100 тисяч кв. футів у престижних районах міста для фітнес-центрів. Недорога бізнес-модель Curves робить франшизу легкодоступною і пояснює той факт, що ці клуби множаться як гриби. Більшість франшиз починають давати прибуток уже за кілька місяців, тільки-но число їхніх членів сягає ста.

Як результат, Curves не конкурує безпосередньо з іншими фітнес-концепціями; ця компанія витворила нову сферу попиту. Сьогодні, через двадцять років, у світі працює близько 10 тисяч клубів Curves, де тренуються понад чотири мільйони членів.[42] Компанія стала найбільшою франшизою жіночих фітнес-центрів у світі всупереч перепонам на шляху.

Окрім Curves, багато інших компаній створили блакитні океани, звернувши увагу на стратегічні групи. Компанія Ralph Lauren створила блакитний океан «високої моди без моди». Ім’я дизайнера, елегантне оформлення крамниць і вишуканість матеріалів – ось те, що відрізняє її і що більшість клієнтів цінує в царині високої моди. Водночас її оновлений класичний імідж і ціни увібрали в себе найкраще, що могли запропонувати такі класичні лінії, як Brook Brothers і Burberry. Об’єднавши найпривабливіші чинники обох груп і відкинувши або знизивши значення всіх інших, компанія Polo Ralph Lauren не тільки завоювала частку в обох сегментах, а й привернула на ринок багатьох нових клієнтів.

На ринку автомобілів класу люкс компанія Toyota створила новий блакитний океан для своєї моделі Lexus, запропонувавши споживачеві якість, гідну таких елітних виробників, як Mercedes, BMW і Jaguar, за ціною, що конкурує з порівняно недорогими в цій групі Cadillac і Lincoln.

Мічиґанська компанія Champion Enterprises побачила аналогічну можливість, коли звернула увагу на дві стратегічні групи в будівельної галузі: тих, хто зводив типові будинки, і тих, хто будував на замовлення. Типові споруди традиційно є дешевші і простіші з технологічного погляду, але вони похмуро-однотипні й мають славу низькоякісного житла. Компанії, які зводять будинки на замовлення, пропонують різноманітні варіанти, їхні будівлі вважають за високоякісні, одначе коштують вони значно дорожче й потребують більше часу на будівництво.

Champion створила блакитний океан, запропонувавши споживачеві основні переваги обох стратегічних груп. Збірні будинки цієї компанії зводяться швидко й неабияк виграють за рахунок величезної економії на масштабі та нижчих витрат, окрім того, Champion дозволяє покупцям самим обирати такі вишукані «останні мазки», як каміни, мансардні вікна і навіть склепіння стель, щоб надати будинку неповторності. По суті, Champion змінила значення терміна «типовий будинок». У результаті значна частка клієнтів з низьким і середнім рівнем доходів стала прагнути до придбання збірних будинків, замість винаймати чи купувати квартири; на цей ринок прийшли навіть декотрі заможні клієнти. Лише фінансова криза 2008 року «підмочила репутацію» цієї стратегії блакитного океану, вдаривши по Champion, як і по всіх представниках індустрії житлового будівництва в США.

Які стратегічні групи є у вашій галузі? Чому клієнти вибирають групи вищого або нижчого рівня?

Шлях третій. Переглянути ланцюжок покупців

У більшості галузей конкуренти гуртуються навколо спільного визначення цільового покупця. Однак на практиці існує цілий ланцюжок «покупців», які прямо або побіжно беруть участь в ухваленні рішень щодо покупки. Власне, покупці, котрі платять за продукт, зовсім не конче будуть його користувачами, у деяких випадках є ще й важлива категорія «тих, хто впливає». Хоча ці три групи можуть перетинатися, найчастіше вони відрізняються одна від одної. Коли так, то найчастіше вони мають різні визначення цінності. Наприклад, корпоративний агент із постачання може бути більш занепокоєний ціною, ніж корпоративний користувач, якого значно більше хвилює те, чи просто використовувати продукт. Достоту так роздрібний продавець може цінувати своєчасне поповнення виробником запасів товару і надані йому нові види кредитування. А ось покупець-споживач не поціновує таких речей, хоч і відчуває на собі серйозний вплив усього ланцюжка.

Окремі компанії галузі найчастіше націлюються на різні сегменти споживчого ринку, приміром на великих або дрібних покупців. Одначе вся галузь здебільшого націлена на однорідну групу покупців. Наприклад, фармацевтична промисловість насамперед орієнтується на «тих, хто впливає» – на лікарів. Індустрія виробництва офісного обладнання значною мірою націлена на закупівельників – корпоративні відділи постачання. А швейна промисловість переважно продає свої товари індивідуальним клієнтам. Часом така націленість має під собою серйозне економічне підложжя, але найчастіше така орієнтація стає наслідком прийнятих у галузі практик, які ніхто ніколи не ставив під сумнів.

Засумнівавшись у традиційних для конкретної галузі положеннях, на які групи покупців слід орієнтуватися, можна відкрити новий блакитний океан. Розглянувши групи покупців, компанія спроможна виявити нові способи змінити свою криву цінності, щоб зосередитися на раніше не охоплених споживачах.