3. Какова наша оптимальная стратегия привязанной платформы? Наконец, компания должна определить, как наилучшим образом использовать свои сенсорные данные и пользователей платформы, чтобы предложить новые услуги платформы, основанные на данных, которые создадут конкурентные преимущества для компании. Помимо оценки сильных сторон своих сенсорных данных, пользователей платформы и услуг платформы, унаследованные фирмы должны рассмотреть, как сильные стороны их преобладающих продуктов могут помочь усилить сильные стороны предлагаемой платформы.

Например, для производителя спортивной обуви поиск оптимального подхода к конкуренции в качестве привязанной цифровой платформы включает два этапа. На первом этапе необходимо оценить сенсорные атрибуты продукта и представить себе его предполагаемый платформенный сервис и его коммерческую жизнеспособность. Сначала оценим три атрибута сенсорных данных спортивной обуви. Сенсорные данные о беге имеют большой охват, учитывая коммерческую ценность связи бегунов с другими бегунами или спортивными тренерами. Уникальность сенсорных данных может быть умеренной, поскольку существуют другие потенциальные конкуренты, такие как Apple, Garmin или Fitbit, которые имеют доступ к аналогичным данным. Контроль сенсорных данных может быть высоким, если предположить, что большинство пользователей спортивной обуви будут готовы поделиться своими данными для получения дополнительных услуг. Учитывая эти характеристики, производитель обуви может счесть ценностное предложение платформы, связывающей бегунов с другими бегунами и спортивными тренерами, заслуживающим дальнейшего рассмотрения. Теперь он может выбрать оптимальный вариант привязанной цифровой платформы.

Здесь необходимо пройти второй этап. Этот шаг предполагает учет преобладающих сильных сторон и конкурентное позиционирование своего основного продукта. Такой лидер рынка, как Nike, может использовать свой мощный брендинг и операционный масштаб в бизнесе, ориентированном на фитнес-услуги. Для Nike полная привязка к платформе может показаться оптимальным вариантом. Для компаний второго уровня угроза появления потенциальных конкурентов в предполагаемом сервисном пространстве платформы может показаться более зловещей. Для них лучшим вариантом может стать совместная платформа. В качестве альтернативы они могут экспериментировать с гибридным подходом. Для небольших компаний может оказаться более целесообразным быть поставщиком доминирующей платформы спортивных услуг.

Заключительные размышления

Извлечение ценности из экосистем потребления влечет за собой существенные изменения по сравнению с существующими бизнес-моделями. Соответственно, и усилия по цифровой трансформации, связанные с взаимодействием с экосистемами потребления, являются более сложными. Поэтому они представляют собой четвертый, самый высокий уровень цифровой трансформации. В отличие от производственных экосистем, где компания может сосредоточиться в основном на повышении операционной эффективности (или остаться на первом или втором уровне), ценностные предложения экосистем потребления связаны в первую очередь с новыми платформенными услугами, основанными на данных. Это требует выхода на четвертый уровень цифровой трансформации.

Обеспечение присутствия на четвертом уровне также стратегически важно для любой компании, чья продукция становится свидетелем развития экосистем потребления. Фирмы, остающиеся в рамках своих производственных экосистем, в таких ситуациях рискуют стать товарными. В мире, где лампочки генерируют целый ряд новых платформенных услуг, о которых говорилось выше, автономные лампочки теряют свое значение. Ключевая задача четвертого уровня - научиться управлять цифровыми платформами. Для этого необходимо привлекать сторонние организации для дополнения сенсорных данных своего продукта и взаимодействовать с ними через API (прикладные программные интерфейсы). Для компаний-старожилов могут оказаться полезными следующие стратегические вопросы:

- Как выглядит наша экосистема потребления?

- Каковы основные цифровые дополнения к сенсорным данным нашего продукта?

- Как сделать наши API доступными для них и использовать их вклад в создание новых возможностей для клиентов?

Участие в экосистемах потребления также накладывает на компанию особые обязательства по приобретению цифровых клиентов (для получения сенсорных данных), борьбе с новыми цифровыми конкурентами (для поддержания уникальности сенсорных данных) и созданию новых цифровых возможностей (для управления привязанными цифровыми платформами). Эти вопросы рассматриваются в следующих главах.