ГЛАВА 4.2.

Изучите возможные решения

Как только вы определились с проблемой, пришло время подумать о возможных решениях - способах преодоления препятствий, чтобы получить желаемое. Придумать возможные решения можно, представив себе различные варианты будущего - разные варианты того, как может сложиться мир.

Одна из самых распространенных ошибок на этом этапе процесса принятия решения - избегание жестоких реалий.

В своей книге "От хорошего к великому" автор Джим Коллинз рассказывает историю своего интервью с адмиралом Джеймсом Стокдейлом. Во время войны во Вьетнаме Стокдейл был самым высокопоставленным офицером США в печально известном лагере для военнопленных Hỏa Lò (саркастически прозванном "Ханойским Хилтоном"). За восемь лет заключения его пытали более двадцати раз, ему не назначили ни даты освобождения, ни прав заключенного, ни уверенности в том, что он доживет до встречи со своей семьей.

Когда Коллинз спросил Стокдейла о его товарищах, которые не выжили в лагере, адмирал выделил оптимистов. О, это были те, кто говорил: "Мы выберемся к Рождеству". И Рождество приходило, и Рождество уходило. Потом они говорили: "Мы выйдем к Пасхе". И Пасха наступала, и Пасха проходила. А потом День благодарения, а потом снова Рождество. И они умирали с разбитым сердцем".

После долгой паузы он повернулся к Коллинзу и сказал: "Это очень важный урок. Вы никогда не должны путать веру в то, что в конце концов вы одержите победу, которую вы никогда не можете позволить себе потерять, с дисциплиной, позволяющей противостоять самым жестоким фактам вашей текущей реальности, какими бы они ни были."

Коллинз назвал это сочетание веры в победу с дисциплиной в противостоянии жестоким фактам парадоксом Стокдейла. По его словам, он до сих пор помнит, как Стокдейл напутствовал оптимистов: "Мы не выберемся к Рождеству, смиритесь с этим!".

Проблемы не исчезают сами по себе

Все мы сталкиваемся с трудными проблемами. Умолчания сужают наш кругозор. Они сужают наш взгляд на мир и склоняют нас видеть вещи такими, какими мы хотим их видеть, а не такими, какие они есть. Только если мы будем иметь дело с реальностью - зачастую жестокой правдой о том, как на самом деле устроен мир, - мы сможем добиться желаемых результатов.

Худшее, что мы можем сделать, столкнувшись с трудной проблемой, - это прибегнуть к магическому мышлению, засунув голову в песок и надеясь, что проблема исчезнет сама собой или что решение придет само.

Будущее не похоже на погоду. Оно не просто случается с нами. Мы формируем свое будущее, делая выбор в настоящем, точно так же, как наша нынешняя ситуация была сформирована выбором, который мы сделали в прошлом.

То, где мы сейчас находимся, - это отражение прошлого выбора и поведения, которые привели нас сюда. Если у нас счастливые отношения, мы можем оглянуться назад и увидеть годы усилий, общения, переговоров, удачи и (возможно) терапии, которые привели нас к этому. Если мы просыпаемся с мутными глазами и невнятной головой, мы можем увидеть, как чрезмерное употребление алкоголя накануне нарушило наш сон. Если мы ведем успешный бизнес, мы можем увидеть, как экономия в нужные моменты или, возможно, удвоение усилий, когда все было не так однозначно, способствовали нашему нынешнему успеху.

Если бы только у нас было преимущество ретроспективного взгляда на решения, которые мы принимаем сегодня, если бы только мы могли видеть настоящее с той проницательностью и ясностью, с которой мы смотрим на прошлое! Философ Сёрен Кьеркегор однажды сказал: "Жизнь можно понять только задом наперед, но прожить ее нужно задом наперед".

К счастью, есть способ превратить ретроспективу завтрашнего дня в предвидение сегодняшнего. Это мысленный эксперимент, который психологи называют премортем. Концепция не нова, она берет свое начало в стоической философии. Сенека использовал premeditatio malorum ("предвидение зла"), чтобы подготовиться к неизбежным взлетам и падениям в жизни. Смысл не в том, чтобы беспокоиться о проблемах, а в том, чтобы укрепиться и подготовиться к ним.

Сложнее всего справиться с неудачами, к которым мы не готовы и которых не ожидаем. Именно поэтому их нужно предвидеть до того, как они произойдут, и действовать сейчас, чтобы их избежать.

Многие люди думают, что они плохо решают проблемы, в то время как на самом деле они плохо их предвидят. Большинство из нас не хотят думать о новых проблемах, у нас их и так хватает. Мы думаем, что, прежде чем случится что-то плохое, мы получим предупреждение, у нас будет время подготовиться, мы будем готовы. Но мир устроен иначе.

С хорошими людьми постоянно происходят плохие вещи. Нас увольняют без предупреждения. Мы попадаем в аварию. Наш босс приходит к нам в офис и набрасывается на нас. Пандемия распространяется по всему миру. Никаких предупреждений. Нет времени на подготовку.

Проведение предварительного вскрытия, возможно, не спасет вас от всех бед, но вы удивитесь, узнав, от скольких бедствий оно может вас спасти. Вот как это работает.

Что может пойти не так?

Представляя, что может пойти не так, вы не становитесь пессимистом. Оно делает вас подготовленным. Если вы не подумали о том, что может пойти не так, вы окажетесь во власти обстоятельств. Страх, гнев, паника - когда эмоции поглощают вас, разум покидает вас. Вы просто реагируете.

Противоядие заключается в следующем принципе:

принцип плохого исхода: Не просто представляйте себе идеальный исход будущего. Представьте, что может пойти не так, и как вы справитесь с этим, если это произойдет.

Если на следующей неделе вам предстоит провести презентацию для совета директоров, представьте себе все возможные варианты того, что может пойти не так: Что, если техника подведет? Что, если они не смогут найти презентацию? Что, если аудитория не будет вовлечена?

Ничего не оставляйте без внимания. Ничто не должно вас удивлять. Как сказал Сенека, "Мы должны предусмотреть все возможности и... укрепить дух, чтобы справиться с тем, что может произойти".

Когда случается что-то плохое, нет двухминутного предупреждения, чтобы подготовиться к рекламной паузе. Вы должны справляться с этим по мере того, как это происходит. Лучшие руководители знают, что плохие вещи случаются и что они не застрахованы от них. Они не просто делают крылья и реагируют. Они предвидят и разрабатывают планы на случай непредвиденных обстоятельств. И потому, что они готовы, их уверенность не дает трещин. Венчурный капиталист Джош Вулф любит говорить: "Неудачи происходят от неспособности представить себе неудачу".

Итог: люди, которые думают о том, что может пойти не так, и определяют действия, которые они могут предпринять, с большей вероятностью добьются успеха, если дела пойдут не по плану.

Разумный способ оценить свои возможности - использовать следующий принцип.

принцип мышления второго уровня: Спросите себя: "А что потом?".

Когда вы решаете проблему, вы меняете мир. Эти изменения могут как соответствовать вашим долгосрочным целям, так и нет. Например, если вы голодны и съели шоколадку, вы решили сиюминутную проблему голода, но это решение имеет последствия: неизбежный сахарный голод через час или два. Если ваша долгосрочная цель - продуктивная работа во второй половине дня, то шоколадка - не лучшее решение вашей сиюминутной проблемы.

Действительно, если съесть шоколадку один раз, это не испортит ни вашу диету, ни ваш день. Но если вы будете повторять эту, казалось бы, небольшую ошибку в суждениях ежедневно в течение всей жизни, это не приведет вас к успеху. Маленькие ошибки усугубляют ситуацию. Вот почему необходимо мышление второго уровня.

Мышление второго уровня

Внутри каждого из нас идет соревнование между нашим сегодняшним "я" и нашим будущим "я". Наше будущее "я" часто хочет, чтобы мы сделали выбор, отличный от того, который хочет сделать наше сегодняшнее "я". В то время как сегодняшнее "я" заботится о победе в настоящем моменте, будущее "я" заботится о победе в будущем. Каждая из этих личностей предлагает свой взгляд на проблемы. Наше будущее "я" видит выгоды или последствия накопления наших, казалось бы, незначительных решений.

Мышление первого уровня можно представить как ваше сегодняшнее "я", а мышление второго уровня - как ваше будущее "я".

Мышление первого уровня направлено на решение ближайшей проблемы, не обращая внимания на то, какие проблемы могут возникнуть в будущем. Мышление второго уровня рассматривает проблему от начала до конца. Оно не ограничивается непосредственным решением и задается вопросом: "А что потом?" Шоколадка не кажется такой соблазнительной, когда вы отвечаете на этот вопрос.

Вы не сможете оптимально решить проблему, если не подумаете не только о том, отвечает ли она вашим краткосрочным целям, но и о том, отвечает ли она вашим долгосрочным целям. Нежелание думать о последствиях второго порядка приводит к тому, что мы неосознанно принимаем неверные решения. Вы не сможете обеспечить себе более легкое будущее, если будете думать только о решении текущей проблемы и не будете уделять должного внимания проблемам, возникающим в процессе. Эта мысль становится очевидной, если вспомнить войну США в Афганистане.

Согласно отчету, опубликованному Специальным генеральным инспектором по восстановлению Афганистана,

Многие институты и инфраструктурные проекты, построенные Соединенными Штатами, оказались недолговечными. Считалось, что каждая построенная Соединенными Штатами миля дорог и каждый обученный ими государственный служащий станут трамплином для еще больших улучшений и позволят в конечном итоге завершить усилия по реконструкции. Однако правительство США часто не обеспечивало устойчивость своих проектов в долгосрочной перспективе. Миллиарды долларов на реконструкцию были потрачены впустую, поскольку проекты не использовались или пришли в упадок. Требование быстрого прогресса побуждало американских чиновников определять и реализовывать краткосрочные проекты, мало учитывая возможности правительства принимающей страны и долгосрочную устойчивость.