ГЛАВА 3. Условия океана: Занимаетесь ли вы бизнесом в "красном" или "голубом" океане?

Прежде чем мы перейдем к рассмотрению вопроса о том, как ваша океаническая стратегия повлияет на вашу модель роста на основе продукта, я хочу объяснить разницу между компаниями, работающими в "голубом" и "красном" океанах.

Компании с "красным океаном" стараются превзойти своих конкурентов, чтобы захватить большую долю существующего спроса. По мере того как рынок становится переполненным, перспективы прибыли и роста снижаются. Продукция становится товаром, и жестокая конкуренция окрашивает "кровавый океан" в красный цвет.

Компании "голубого океана" получают доступ к неосвоенному рыночному пространству и создают спрос, а значит, имеют возможность высокоприбыльного роста. В "голубых океанах" конкуренция не имеет значения. Да, появляются подражатели, но, как показывает опыт, существует широкое окно возможностей для того, чтобы опередить подражателей.

Вот общий обзор различий между двумя океаническими стратегиями:

Если вы конкурируете в "красном океане", то вы боретесь за использование существующего спроса, в то время как в "голубом океане" вы создаете спрос. Чтобы определить, находитесь ли вы в "голубом" или "красном" океане, нельзя просто спросить: "Я создаю или собираю спрос?". Недостаточно также взглянуть на свой рынок, обозначить конкурентов и предположить, что вы находитесь в "красном океане".

На вашем рынке одни сегменты могут находиться в "красном океане", а другие - в "голубом океане". Например, один из моих клиентов, работающий в области программного обеспечения для бизнес-аналитики (BI), знал, что корпоративная часть рынка BI - это кроваво-красный океан. Поэтому они стратегически сосредоточились на малом и среднем бизнесе, где они могли работать в голубом океане - тот же рынок, другая стратегия.

Теперь изучите сегмент рынка, на который вы нацелились. Возможно, он не настолько конкурентен, как вам кажется.

Почему это важно, когда речь идет о росте, ориентированном на продукт?

Развитие бизнеса в "голубом" или "красном" океане требует иного подхода. Вот что важно:

Голубой океан

Если вы находитесь в голубом океане и создаете спрос, ваш продукт может иметь крутую кривую обучения. Прежде чем совершить продажу, необходимо объяснить рынку, почему ваш новый способ делать что-то лучше.

Возьмем, к примеру, компанию Salesforce. Когда компания только начинала свою деятельность, отделу продаж пришлось объяснять потенциальным клиентам, почему имеет смысл использовать облачную CRM. Сотрудники отдела продаж столкнулись с сопротивлением компаний, которые, помимо прочих возражений, опасались потери или кражи своих данных.

Если бы компания Salesforce начала свою работу с модели "без прикосновений", ориентированной на продукт, бороться с этими возражениями было бы трудно, а то и невозможно. В результате большинство людей не стали бы покупать продукт. Нельзя стать гигантом рынка, продавая продукты, которые никто не может понять. По этой причине большинство компаний используют стратегию выхода на рынок, ориентированную на продажи или маркетинг, в условиях "голубого океана".

Тем не менее, если у вас есть простое приложение, такое как Spotify, которое позволяет пользователям практически сразу оценить ценность вашего продукта, вы все равно можете использовать модель роста на основе продукта (Product-Led Growth).

Выводы: Если вы находитесь в "голубом океане" и ваш продукт быстро превращается в ценность, используйте модель, ориентированную на продукт. Однако если ваш продукт сложный, начните со стратегии выхода на рынок под руководством продавца, чтобы обучить аудиторию и создать спрос. И все же задайтесь вопросом "когда", а не "если" вы собираетесь запустить подразделение бизнеса, управляемое продуктом.

Красный океан

В "красном океане" клиенты уже знают, как ваш продукт может им помочь, и модель, ориентированная на продукт, является выгодной - она может расширить вашу воронку, снизить CAC и помочь вам выйти на международный рынок в кратчайшие сроки.

Модель роста, основанная на продукте, также помогает конвертировать "неклиентов" - людей, которые обычно не обращаются за ценой или не записываются на демонстрацию. Однако эти неклиенты готовы попробовать ваш продукт и, если он им подойдет, купить его.

Эта тенденция - хотя и не правило - характерна для сотен SaaS-компаний, которые я анализировал:

Компании, работающие по принципу "голубого океана", руководствуются принципом GTM, ориентированным на продажи.

Предприятия Red Ocean ведут GTM с ориентацией на продукт.

В качестве примера можно привести программное обеспечение для живых чатов. Когда оно только появилось на рынке, большинство компаний начинали с традиционных стратегий GTM, ориентированных на продажи. После того как категория стала более зрелой, стало практически невозможно найти приложение для live-chat без модели product-led. Как утверждает Панкадж Прасад, директор по управлению продуктами компании Salesforce, "Product-led - это единственная модель распространения, которую стоит применять, когда рынок созрел".

Выводы: Если вы находитесь в "красном океане", используйте модель, ориентированную на продукт, для расширения воронки, снижения CAC и глобальной экспансии. Вам нужно расти как можно быстрее и прибыльнее.

Вопросы, которые следует задать себе при выборе между голубым и красным океаном:

Создаю ли я существующий спрос или улавливаю его?

Имеет ли продукт быстрое время превращения в ценность?

Что лучше подходит для моего бизнеса: маркетинг, продажи или продуктовый GTM?

Прежде чем принять решение о том, подходит ли вам рост на основе продуктов, убедитесь, что вы нацелены на правильную аудиторию.