Для того чтобы модель продаж, основанная на принципе "высокого касания", оставалась рентабельной, LTV клиента должен быть достаточно высоким, чтобы окупить инвестиции в приобретение каждого нового клиента. Чтобы достичь такого LTV, большинство компаний, ориентированных на продажи, взимают с клиентов значительную премию. Такая надбавка обусловлена не тем, что решение более ценно, а тем, что модель привлечения клиентов более дорогостоящая.
Пол Грэм, основатель Y Combinator, утверждает: "Чем дороже вам обойдется продажа чего-либо, тем дороже другим обойдется его покупка". Одним словом, стратегия, основанная на продажах, перекладывает на потребителей затраты, не связанные с ценностью продукта.
Если в настоящее время вы используете GTM, ориентированную на продажи, вам следует обратить внимание на конкурентов с более эффективной моделью привлечения клиентов. Они могут отнять у вас долю рынка, предложив сопоставимый продукт по более доступной цене.
2. Модель привлечения клиентов является негерметичной.
В организациях, ориентированных на продажи, модель привлечения клиентов имеет большую утечку. По данным SiriusDecisions, 98% маркетингово-квалификационных запросов (MQL) никогда не приводят к закрытию бизнеса.
Одна из причин такого ужасного коэффициента конверсии заключается в том, что модель MQL имеет несколько скрытых недостатков:
Это побуждает маркетологов подбирать контент для достижения целей MQL.
Он ориентирован на потребление контента как на ведущий индикатор намерений.
Весь процесс вознаграждения создает трения в процессе покупки.
В результате часто возникает разрыв между маркетингом и продажами. Должны ли мы удивляться? Означает ли загрузка технической документации, что вы готовы к покупке? Абсолютно нет.
3. Организационная структура препятствует созданию новых продуктов.
По мнению Эли Хури, генерального директора компании Woopra, типичный бизнес, ориентированный на продажи, строит свою команду так, как показано на графике ниже:
В левой части находится центр прибыли, в котором работают команды по продажам, маркетингу и работе с клиентами. Справа - центр затрат, в котором создается продукт.
Проблема такой организационной структуры заключается в том, что продукт часто оказывается на втором плане. Если отдел продаж закрывает действительно крупного клиента при условии внесения нескольких изменений в продукт, что ж, у инженерной и продуктовой команды появляется новый проект.
Когда в вашей организации на первом месте стоят продажи, а на втором - продукт, вы вынуждены двигаться вверх по рынку и вставать на беговую дорожку для охоты на слонов. И это не только мое мнение.
Конкретный пример
Вот точные слова генерального директора компании которая недавно привлекла серию С от крупных инвесторов, быстро растет, удерживает клиентов и имеет высококлассную команду руководителей.
Больше всего я сожалею о том, что наш первый клиент был с ACV в $1 млн. С тех пор наш продукт, рынок сбыта, модель поддержки тянулись в одном направлении - к высококлассным предприятиям. Наш первый клиент ACV стоимостью 1 млн. долл. заставил нас встать на беговую дорожку охоты на слонов, и мы так и не смогли с нее сойти. Наш совет директоров, наши сотрудники, все ожидали, что мы будем искать только тех клиентов, которые были такими же или более крупными, чем наш первый клиент. А я наблюдал за появлением нового конкурента, который стремится на тот же рынок, что и мы, только с низкой ценой. Они маленькие, но быстро растут. И нам слишком сложно конкурировать с ними - у нас нет людей, технологического стека, модели поддержки или, откровенно говоря, менталитета.
Его слова подтвердили то, во что я давно верю: По-настоящему великие SaaS-компании строятся на основе продукта.
Почему SaaS-компании предпочитают ориентироваться на продукт
"Будущее роста принадлежит компаниям, управляемым продуктами. В компании HubSpot мы поняли это несколько лет назад, поэтому мы разрушили собственную бизнес-модель раньше, чем это сделали другие.
В то время компания HubSpot все еще росла на 30%-40% в год, опираясь на нашу первоначальную модель входящего маркетинга, ориентированную на маркетинг и продажи. Несмотря на успех, мы сознательно решили отказаться от прежней модели, запустив наши первые freemium-продукты.
Изменилась динамика рынка и поведение потребителей - все чаще они ожидают, что прежде чем купить программное обеспечение, нужно его использовать и извлечь из него пользу. Чтобы оставаться актуальными в долгосрочной перспективе, нам необходимо адаптироваться, иначе мы рискуем "остаться без обеда".
- Киран Фланаган, вице-президент по маркетингу, HubSpot
За прошедшие годы многие SaaS-компании решили перейти от стратегии GTM, ориентированной на продажи, к стратегии GTM, ориентированной на продукт, чтобы создать ров вокруг своего бизнеса. Такую же стратегию приняли многие уважаемые компании-разработчики программного обеспечения, в том числе Grammarly, Slack и Dropbox.
По словам Хоури из Woopra, уникальность организаций, ориентированных на продукт, заключается в том, что они ведут за собой продукт во всех отделах.
Вовлечение команды разработчиков продукта в работу всех подразделений позволяет компаниям с продуктовым подходом к бизнесу создать единый клиентский опыт во всех отделах. Уникальность бизнеса, ориентированного на продукт, заключается в том, что все команды используют продукт для достижения своих целей.
Команда маркетинга, ориентированная на продукт, задается вопросом: "Как мы можем использовать наш продукт в качестве лид-магнита №1?".
Команда продаж, ориентированная на продукт, задается вопросом: "Как мы можем использовать продукт для квалификации наших клиентов? Таким образом, мы будем разговаривать с людьми, которые уже понимают нашу ценность".
Команда успеха клиентов, ориентированная на продукт, задается вопросом: "Как мы можем создать продукт, который поможет клиентам стать успешными без нашей помощи?"
В то время как команда инженеров, работающая над продуктом, задается вопросом: "Как мы можем создать продукт с быстрым сроком окупаемости?".
Как видно из приведенного ниже графика, стратегия GTM, ориентированная на продукт, позволяет оказаться в зоне безопасности при каждом цунами.
Несмотря на то, что подход, основанный на продуктах, может обеспечить вашему бизнесу превосходную позицию для доминирования на рынке, он не лишен рисков. Реализовать успешную стратегию роста, ориентированную на продукт, непросто.
Это одна из основных причин, по которой я пишу эту книгу. Product-Led Growth не так-то просто реализовать. Это не просто предоставление людям возможности попробовать ваш продукт перед покупкой. Весь ваш подход как организации должен измениться. Вместо того чтобы лидировать в продажах и следовать за продуктом, необходимо сделать так, чтобы каждая команда приложила руку к тому, чтобы помочь каждому пользователю стать успешным.
Если вы сможете разработать успешную стратегию роста на основе продукта, вы получите невероятные плоды.
Плюсы роста, ориентированного на продукт
Компании, ориентированные на продукт, имеют несправедливое преимущество: они имеют доступ к доминирующему двигателю роста и значительно более низкий CAC.
1. Доминирующий двигатель роста
Компании, ориентированные на продукт, как правило, масштабируются быстрее своих конкурентов по двум основным причинам:
Более широкая верхняя часть воронки. Бесплатная пробная версия или модель freemium открывает вашу воронку для людей, находящихся на более ранних этапах пути клиента. Это очень важно, поскольку вместо того, чтобы заполнять демо-запросы конкурентов, они оценивают ваш продукт.
Быстрое глобальное масштабирование. В то время как ваши конкуренты заняты наймом новых торговых представителей для каждого региона под солнцем, вы можете сосредоточиться на улучшении процесса регистрации, чтобы обслуживать больше клиентов по всему миру за долю времени.
2. Значительно более низкий уровень CAC
Свободное программное обеспечение также создает ров вокруг вашего бизнеса тремя мощными способами:
Ускорение цикла продаж: Самостоятельное подключение клиентов к продукту позволяет значительно сократить время перехода на новый продукт и цикл продаж. Как только люди почувствуют ценность вашего продукта, следующим логичным шагом будет его обновление. Чем быстрее пользователи смогут достичь ключевых результатов с помощью вашего продукта, тем быстрее вы сможете превратить бесплатных пользователей в платных клиентов.
Высокий доход на одного сотрудника (RPE): Программное обеспечение всегда создавалось для масштабирования, но при использовании подхода, ориентированного на продукт, вы можете делать больше с меньшим количеством сотрудников в команде. Меньше ручного управления означает более высокую прибыль на одного клиента. Взгляните на компанию Ahrefs в 2019 году. Их бизнес с ARR в 40 млн долл. имеет 40 сотрудников.
Лучший пользовательский опыт: Поскольку ваш продукт создан для того, чтобы люди могли сами его внедрять, они могут ощутить значимую ценность вашего продукта без посторонней помощи.
На этом преимущества стратегии GTM, ориентированной на продукт, не заканчиваются. По данным компании OpenView, продуктовые компании оцениваются более чем на 30% выше, чем индексный фонд SaaS на публичном рынке.
Что это означает для вас?
Это не для всех. Вам не нужно быть бизнесом, ориентированным на продукт. Если вы не знаете, что делаете, то принятие стратегии GTM, ориентированной на продукт, может погубить ваш бизнес, а не помочь ему.