"BAA понимала, что надвигается беда, - вспоминает Харпер "брюмми" акцентом своего родного Бирмингема. Его компания могла подать в суд на главного подрядчика. Или еще хуже. Владелец компании Харпера "был очень вспыльчив. Он мог легко отказаться от проекта, что он делал много раз [на других проектах]".
В дело вмешалась компания BAA. Она изменила свой контракт с компанией Харпера на соглашение о возмещении затрат с процентной прибылью при достижении контрольных показателей. С помощью этой измененной структуры мотивации BAA разрядила конфликт. Компания Харпера и главный подрядчик больше не должны были защищать свои собственные интересы, они перестали показывать друг на друга пальцем и вместо этого обсудили, как лучше решить проблему. Главный подрядчик согласился привлечь еще сотни рабочих. Компания Харпера согласилась перевести рабочих на другую работу, пока главный подрядчик будет наверстывать упущенное. Конфликт, который мог перерасти в катастрофу, быстро утих, и проект пошел своим чередом.
Контракты, подобные тому, что был заключен между BAA и компанией Харпера, стали отличительной чертой проекта, означавшей, что BAA брала на себя гораздо больший риск, чем это было бы при обычных контрактах. Но, предоставляя компаниям только положительные стимулы для хорошей работы, включая бонусы за достижение и превышение контрольных показателей, она обеспечила, чтобы интересы множества различных компаний, работающих над проектом, не сталкивались друг с другом. Напротив, все были заинтересованы в одном: завершить Т5 в срок. Благодаря совпадению интересов сотрудничество между компанией Харпера и главным подрядчиком процветало. В какой-то момент из-за работ главного подрядчика Харпер не смог управлять своими кранами. Вместо того чтобы ругаться или жаловаться в BAA, руководители двух компаний сели за стол переговоров, изучили варианты решения проблемы и пришли к выводу, что строительство временного пандуса позволит обеим компаниям продолжать работу одновременно. Главный подрядчик быстро построил пандус и заплатил за него. "Это должно было стоить как минимум 100 000 фунтов стерлингов", - говорит Харпер. Проект продолжал развиваться.
Помогло то, что многие руководители различных компаний знали друг друга. "Мы все вместе работали на объектах в Лондоне, Англии и Уэльсе", - говорит Харпер, который, как и большинство его коллег, к моменту прихода в T5 уже имел десятилетний опыт работы. "Так что у нас с самого начала было хорошее взаимопонимание". Это тоже было задумано. BAA понимала, как и многие другие, что "самое низкое предложение" не обязательно означает "самую низкую стоимость", поэтому вместо того, чтобы следовать общепринятой практике найма участников торгов, BAA остановилась на компаниях, с которыми работала много лет и которые доказали свою способность предоставить то, что нужно BAA. И она поощряла эти компании делать то же самое со специализированными субподрядчиками - снова опыт.
"Если вы хотите выиграть футбольный матч, вам нужно играть одним и тем же составом каждый сезон", - сказал Эндрю Вулстенхолм, используя безупречно британскую метафору. "У нас было доверие. Мы понимали друг друга".
Но когда вы работаете над совместным проектом с людьми из многих компаний, за какую команду вы играете? Кто ваши товарищи по команде? Команды - это личности. Чтобы по-настоящему стать членом команды, люди должны это знать. Поэтому BAA дала всем, кто работает над T5, включая своих сотрудников, четкий и ясный ответ: Забудьте о том, как все обычно делается в больших проектах. Ваша команда - это не ваша компания. Здесь ваша команда - это T5. Мы - одна команда.
Уолстенхолм - инженер с десятилетним опытом работы в строительстве, но начинал он свою карьеру в британской армии, где отряд, за который вы играете, буквально нарисован у вас на лбу - в виде значка вашего подразделения. Когда люди приходили в T5, говорит Уолстенхолм, им говорили: "Снимите свой значок и выбросьте его, потому что вы работаете в T5".
Это послание было явным, прямым и многократным. У нас на стенах висели плакаты с изображением людей с горящими лампочками, и они говорили: "Я понял. Я работаю в T5".
ТВОРИМ ИСТОРИЮ
Идентичность была первым шагом. Цель - вторым. Должно быть важно, что вы работаете в T5. Для этого рабочие места были увешаны плакатами и другими рекламными материалами, сравнивающими T5 с великими проектами прошлого: частично завершенной Эйфелевой башней в Париже, строящимся терминалом Grand Central Terminal в Нью-Йорке, массивной системой защиты от наводнений Thames Barrier в Лондоне. Каждый из них был представлен на плакатах с надписью "Мы тоже творим историю". Когда завершались важные этапы строительства Т5, например, установка новой башни управления воздушным движением, они появлялись рядом с Эйфелевой башней и всеми остальными. "Однажды, - обещали плакаты, - вы будете с гордостью говорить: "Я построил Т5"".
"Вся философия, - вспоминает Эндрю Вулстенхолм, - заключалась в том, чтобы "разделить культуру от самого верха до человека, который сметает пыль с подиума, заканчивает бетон или кладет плитку на пол. Они должны были чувствовать себя в равной степени частью того, что мы строим, что мы творим историю здесь, в доставке T5".
Я вырос на строительстве и знаю из первых уст, что рабочие-строители остры как ножи в понимании того, что происходит на их стройплощадках. Более того, у них есть вполне обоснованный скептицизм по отношению к руководству. Они понимают корпоративную пропаганду, когда видят ее, и не доверяют ей. "Большинство парней приходят с цинизмом на любой объект, куда мы приезжаем, - говорит Ричард Харпер. Как правило, они правы в своем цинизме, "потому что все, что говорят люди [руководство], - полная чушь". Обещания не выполняются. Условия труда плохие. К работникам не прислушиваются. Когда реальность не соответствует словам, корпоративный пиар о командной работе и создании истории оказывается хуже, чем бесполезным в цеху.
По словам Харпера, рабочие привнесли в Т5 свой обычный цинизм. "Но на этом объекте в течение если не сорока восьми часов, то максимум недели все прониклись философией Т5. Потому что они увидели, что T5 выполняет то, что обещала".
Началось все с удобств на территории отеля. "Это было просто нечто умопомрачительное", - сказал мне Харпер, и даже сейчас в его голосе звучит удивление. "Ребята никогда такого не видели. Туалеты, душевые, столовые были лучшими из всех, что я когда-либо видел на стройке, на которой работал. Они были фантастическими".
BAA позаботилась о том, чтобы все, что нужно было рабочим, они получали сразу же, особенно если это касалось безопасности. "Все СИЗ (средства индивидуальной защиты) были предоставлены", - говорит Харпер. "Если у ребят были мокрые перчатки, им достаточно было отнести их обратно в магазин, и они получали свежую пару перчаток. Если на очках появлялась царапина и они не могли нормально видеть, они относили очки обратно, и их меняли. Парни не привыкли к такому. Для них это было совершенно новым. На других работах вам говорили: "Если вас не устраивают очки или что-то еще, купите свои"". Для сторонних наблюдателей это может показаться мелочью, но, как отметил Харпер, для рабочих это "огромная, просто огромная вещь". Если вы отправляете человека на работу утром и кладете ему то, что ему нужно, то вы получаете хороший рабочий день. Если же вы начинаете его с плохого, то знаете, что следующие восемь-десять часов будут очень трудными". Умножьте это на тысячи рабочих и тысячи дней, и вы действительно получите нечто грандиозное.
Менеджеры T5 не только прислушивались к рабочим, но и советовались с ними, предлагая некоторым из них пообщаться с дизайнерами, чтобы выяснить, как можно улучшить дизайн и рабочие процессы. После того как были согласованы стандарты готовой работы, квалифицированные рабочие разработали собственную систему эталонов, чтобы установить качество исполнения, которому должны следовать как они сами, так и все остальные. Около 1400 таких образцов были сфотографированы, каталогизированы и выставлены на всеобщее обозрение на стройплощадке. Поскольку эталоны были разработаны самими рабочими, они стали их владельцами, что повысило эффективность их применения.
При наличии общего чувства идентичности, цели и стандартов открытое общение дается легче, но BAA еще больше укрепила чувство, что каждый участник проекта имеет право и обязанность высказаться. По словам Харпера, каждый знал, что если хочешь что-то сказать, то "тебя поддерживает BAA". Если у кого-то из ребят были идеи, например, "Я думаю, мы могли бы сделать то-то и то-то", вы могли свободно их высказать. Если кто-то чувствовал себя ущемленным в чем-то, вы тоже могли сказать об этом".
Гарвардский профессор Эми Эдмондсон назвала это чувство свободы высказывать свое мнение "психологической безопасностью". Трудно переоценить ее значение. Психологическая безопасность повышает моральный дух, способствует улучшениям и гарантирует, что, по словам Эндрю Вулстенхолма, "плохие новости распространяются быстро", поэтому проблемы можно решить быстро.
4:00 УТРА.
Это сработало. "Мне шестьдесят лет. Я занимаюсь строительством с пятнадцати лет", - сказал Харпер, который работал по всей Великобритании и в разных странах мира. "Я никогда, никогда не видел такого уровня сотрудничества".
От костюмов до касок - дух был один и тот же. "Ни один человек не подошел ко мне и не сказал ничего плохого о Т5. Все только хвалили. Какая это была отличная работа. Как слаженно работали руководство и рабочие на объекте. Никаких криков, никаких воплей. Все довольны". Самым показательным доказательством, сказал мне Харпер, были футболки и куртки с логотипом проекта. Все крупные строительные проекты выдают их рабочим, но их редко носят где-либо, кроме как на стройплощадке. "На той работе, где я сейчас работаю, ребята не могут дождаться, когда их снимут. Они ненавидят подрядчика". К удивлению Харпера, рабочие носили экипировку T5 так же, как страстные футбольные болельщики носят майку своей команды. "Парни сразу после работы шли в паб и до сих пор не снимали их! Они гордились тем, что участвуют в таком проекте".