"Гений, спроектировавший оперный театр, был датчанином", - ответил я. "Его звали Йорн Утзон. Он был молод, когда получил заказ, ему было около тридцати. Он умер в возрасте девяноста лет. Можете ли вы назвать еще какое-нибудь здание, которое он спроектировал за свою долгую жизнь?"

Тишина.

"На это есть причина. Правительство Сиднея так плохо справилось с планированием и строительством Сиднейского оперного театра, что расходы и график строительства оказались неподъемными. В этом мало виноват Утзон. Но он был архитектором, поэтому его обвинили и уволили в середине строительства. Он тайно и с позором покинул Австралию. Его репутация была разрушена. Вместо того чтобы получать заказы на строительство новых шедевров, Утзон был маргинализирован и забыт. Он стал тем, кем не хочет и не заслуживает быть ни один мастер-строитель. Он стал архитектором одного здания.

"То, что вы называете расходами, - это не все расходы", - продолжил я. "Да, Сиднейский оперный театр стоил огромных денег, гораздо больше, чем следовало. Но полная стоимость этого здания включает в себя все остальные архитектурные сокровища, которые Йорн Утзон так и не построил. Сидней получил свой шедевр, но города по всему миру были лишены своих".

Больше тишины.

Когда проект выходит из-под контроля, всегда есть и другие издержки - те, которые не отображаются ни в одной таблице. Самые простые из них - это то, что экономисты называют "альтернативными издержками": деньги, без необходимости сожженные из-за плохого планирования, которые могли бы быть использованы для финансирования чего-то другого, в том числе других проектов. Сколько триумфов и чудес украло у нас плохое планирование? Мы никогда не узнаем. Но мы точно знаем, что плохое планирование украло здания, которые мог бы спроектировать Йорн Утзон, так же, как мы знаем, что безвременная смерть Джими Хендрикса украла музыку, которую он мог бы сочинить.

Мои разногласия с Хиршманом - и с моим собеседником в Сиднее - касаются не только долларов, центов и статистики. На карту поставлено многое другое, в том числе жизни людей и их работа. Это часть уравнения, которое мы должны правильно составить, чтобы правильно реализовать проекты. И мы должны быть благодарны, когда все получается, как, например, в случае с Сиднейским оперным театром и Electric Lady.

Так что да, можно совершить прыжок в темноту и удачно приземлиться. Если это произойдет, то получится замечательная история. Но такой счастливый конец крайне маловероятен, и иногда для этого приходится закрывать глаза на серьезные негативные последствия, такие как трагическое разрушение карьеры Утцона. По моим данным, вероятность того, что превышение выгоды превысит превышение затрат, пусть даже на незначительную величину, составляет 20 процентов. Противопоставьте это 80-процентной вероятности провала. Это опасная ставка - и ненужная ставка.

Грамотное планирование, отбросившее невежество, действительно выявит предстоящие трудности, но это не повод сдаваться и уходить. Хиршман был прав, когда говорил, что люди изобретательны, но он ошибался, когда думал, что мы должны быть глубоко погружены в реализацию проекта, прижаты спиной к стене, чтобы пробудить эту креативность.

Просто посмотрите на Фрэнка Гери. Он дико креативный архитектор, но, вопреки нелепому распространенному представлению о том, как он работает - прекрасно переданному в эпизоде "Симпсонов", - его творческий процесс медленный, кропотливый и неустанно итеративный. Это касается его планирования, а не тех моментов, когда проект находится в стадии строительства и возникают проблемы. На самом деле Гери тщательно планирует именно для того, чтобы не попасть в безвыходные ситуации, из которых ему приходится придумывать выход. Для него тщательное планирование не препятствует творчеству, а способствует ему.

То же самое можно сказать и о потоке креатива, который на протяжении десятилетий выплескивался из студии Pixar Animation Studios, как мы видели в главе 4. В подавляющем большинстве случаев он возникает во время планирования. Если бы компания Pixar полагалась на модель Хиршмана, она бы уже давно прекратила свою деятельность.

Нам не нужно отчаиваться, чтобы быть креативными. Более того, есть основания полагать, что отчаяние может препятствовать возникновению моментов воображения, которые возносят проект к славе. Психологи десятилетиями изучали влияние стресса на креативность, и сейчас существует обширная литература, свидетельствующая о том, что он оказывает в основном, хотя и не полностью, негативное влияние. Мета-анализ семидесяти шести исследований 2010 года показал, что стресс особенно разрушителен в двух случаях: когда мы чувствуем, что ситуация в основном находится вне нашего контроля, и когда мы чувствуем, что другие оценивают нашу компетентность. А теперь представьте себе проект, выходящий из-под контроля. Само словосочетание "выходит из-под контроля" говорит о том, что первое условие, скорее всего, присутствует у тех, кто в нем участвует. И, скорее всего, на кону стоит репутация, что удовлетворяет второму условию. Таким образом, проблемный проект - это именно та ситуация, в которой мы можем ожидать, что стресс будет препятствовать творчеству.

Скачки воображения должны происходить при планировании, а не при реализации. Когда ставки и стресс невелики, мы можем свободно удивляться, пробовать и экспериментировать. Планирование - естественная среда обитания креативности.

 

ИСТОРИЯ, ПОДКРЕПЛЕННАЯ ДАННЫМИ

Джон Сторик понимает это как никто другой. Когда Джими Хендрикс решил, что дизайн Electric Lady должен разрабатывать двадцатидвухлетний парень, никогда не видевший студий звукозаписи, он мгновенно сделал Сторика знаменитым в музыкальных кругах. Сторик получил еще два заказа на дизайн студий еще до того, как закончил Electric Lady, и так случайно родилась его карьера. В то время как Эдди Крамер стал легендарным рок-продюсером, Джон Сторик стал одним из главных дизайнеров студий и акустики в мире. Его фирма, Walters-Storyk Design Group, работала везде - от Линкольн-центра в Нью-Йорке до здания парламента Швейцарии и Национального музея Катара.

Сторику было семьдесят четыре года, и когда мы с ним беседовали, он все еще был на работе и вспоминал незабываемое начало своей карьеры. Неудивительно, что учитывая то, как сложилась его судьба, он верит в серендипити и часто использует это слово. Это открытая, улыбчивая философия жизни. Но сегодня он не полагается на счастливые случайности, чтобы сделать свои проекты успешными. Он тщательно планирует. А это значит - медленно. Все хотят, чтобы все было сделано вчера, но "я постоянно пытаюсь замедлить ход событий", - говорит он. Уделите время разработке идей. Уделите время выявлению и устранению проблем. Делайте это на чертежном столе, а не на строительной площадке. "Если вы иногда замедляете ход событий и смотрите на все второй и третий раз, то в итоге совершаете меньше ошибок", - говорит он. "А это значит, что [проект будет выполнен] быстрее".

Карьера компании Storyk, возможно, началась с прыжка в темноту, что соответствует истории Альберта Хиршмана. Но полвека его успешных проектов по всему миру свидетельствуют о подходе, который я пропагандировал в предыдущих главах: Думай медленно, действуй быстро. И это подтверждается данными.

Так что да, все эти неспешные размышления и тщательно проработанный и проверенный план - хорошая идея. Но даже превосходный план не обеспечит самореализацию. Чтобы сделать последний, критический шаг, вам нужна команда - единый, целеустремленный организм, который будет действовать быстро и в срок.

В следующей главе я покажу вам, как выковать его.

Глава 8. ЕДИНЫЙ, ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННЫЙ ОРГАНИЗМ

 

Как бы ни было важно неспешное мышление, которое приводит к отличному планированию и прогнозированию, для быстрой реализации требуется не только сильный план; вам нужна не менее сильная команда. Как превратить разных людей и организации с разными идентичностями и интересами в единое "мы" - команду, которая будет грести в одном направлении: к доставке?

После того как цель проекта определена и помещена в поле справа.

После разработки плана с помощью экспериментов, симуляций и опыта.

После составления точных прогнозов и снижения рисков на основе реальных результатов прошлых проектов.

После всего этого вы не спеша обдумываете план, достойный этого названия.

Настало время действовать быстро и эффективно.

Продуманный план значительно повышает вероятность быстрой и успешной доставки. Но этого недостаточно. Как скажет вам любой опытный руководитель проекта, вам также нужна способная и решительная команда исполнителей. Успех любого проекта зависит от правильного подбора команды - "посадки нужных людей в автобус", как образно выразился один коллега, "и рассадки их по нужным местам", как добавил другой.

Я знаю одного очень востребованного руководителя многомиллиардных ИТ-проектов. Он из тех людей, которых привлекают, когда все идет не так, как надо, и руководители понимают, что на кону их карьера, что слишком часто случается с ИТ-проектами. Его условие для работы над любым проектом? Он должен привести свою собственную команду. Именно так он добивается правильного выбора команды. Они - проверенная и испытанная сила, которая стоит каждого пенни из многих долларов, потраченных на их наем.

Изучите любой успешный проект, и вы наверняка найдете подобную команду. Многие успехи Фрэнка Гери - в срок, в рамках бюджета, с желаемым заказчиком видением - зависели не только от Гери, но и от великолепных людей, которые работали с ним на протяжении многих лет, а в некоторых случаях - десятилетий. Как мы уже видели, Эмпайр-стейт-билдинг был отлично спланирован, но у него также была строительная фирма, известная тем, что быстро возводила небоскребы.