Практика показала, что ориентация на новаторство этого отряда работников вступает в противоречие с привычными методами административного руководства и подхода с утилитарными мерками снижения расходов на научно-исследовательские и проектные работы. Поэтому изучение организационных форм научного труда, его мотивации имеет целью вскрыть условия роста производительности за счет капиталистической рационализации и интенсификации труда исследователей и инженеров. В компаниях, осуществляющих нововведения, наряду со сложившимися формами стимулирования специалистов разрабатываются особые меры по мотивации новаторства.
Новатор становится ключевой фигурой в современном производстве, хотя «буржуазный менеджмент не имеет четких определений новатора, что в общем-то объясняется собирательностью самого понятия, да и присущим буржуазной науке управления эмпиризмом. К его характерным чертам чаще всего относят способность активно участвовать в процессе создания новшеств, действовать в условиях неопределенности, находить нестандартные решения проблем, высокую производительность и коммуникабельность» 31.
В целях выявления факторов мотивации, особенно помогающих новаторству, регулярно проводятся различные обследования. Особое внимание уделяется мнению самих работников. Например, было проведено обследование в подразделениях НИОКР ряда крупных американских фирм фармацевтической промышленности. Обработка данных позволила выявить последовательность предпочтения работниками принципов работы от более для них важных к менее важным: возможность свободно следовать своим научным идеалам; отсутствие повседневного контроля и навязываемых сверху условий работы; свобода выражения мнений и доверие к руководству; наличие времени для чтения, дискуссий, размышлений; признание творческого вклада; правильный подбор кадров, справедливое вознаграждение, отсутствие неопределенности и неуверенности в перспективах творческого роста, возможность для саморазвития; отсутствие жестких сроков завершения этапов работы 32.
Один из основных и широко пропагандируемых принципов — убеждать управляющих в необходимости гибко реагировать на ошибки, совершаемые работниками. В некоторых фирмах формально признается возможность допущения ошибок в научных исследованиях. Как отмечает вице-президент компании «Мерк», «исследования не расцветают в корпоративном климате, где главный приоритет отдается необходимости полностью избежать ошибок» 33. В компании ЗМ (США) уже свыше 40 лет основополагающим принципом является следующий: в долгосрочном плане ошибка руководителя, заставляющего подчиненных слепо следовать указаниям, оценивается как значительно более серьезная, чем ошибки персонала, неизбежные в ходе творческого поиска. В то же время считается, что работники должны делать из неудач соответствующие выводы. В официальном документе для персонала японской компании «Мицубиси электрик» указывается, что «неудачи могут дать шанс улучшить работу, если своевременно выявить их причину и не повторять ошибку вновь». В такой постановке присутствует и чисто корыстный интерес капитала: избегать потерь от неправильных действий персонала и их последствий. Тем более что «цена» ошибок с усложнением производства, ростом капиталовложений в наукоемкие отрасли постоянно возрастает.
Другим направлением активизации творчества и новаторства является использование стимулирующих свойств новых форм организации и условий труда. В попытках преодолеть мотивационный кризис менеджмент нередко вынужден прибегать к таким средствам, которые по старой логике управления противоречат цели возрастания капитала, однако обусловлены характером новаторской деятельности.
Опрос руководителей 200 крупных промышленных компаний США, проведенный Институтом промышленных исследований, показал, что в ряде фирм (85 % опрошенных) практически снимаются ограничения в работе ИТР и расширяются их полномочия, повышается гибкость условий и режимов труда, выделяются дополнительные средства для творческой работы.
Немаловажное значение приобретает расширение полномочий ИТР в использовании материально-финансовых ресурсов. По данным того же обследования, 89 % опрошенных компаний финансируют незапроектированные исследования, разрешают ученым и специалистам посвящать до 10 % своего рабочего времени работам по собственному усмотрению, не включенным в план 34. В некоторых компаниях эта установленная цифра еще выше, например, 15 %, как в фирме ЗМ 35. В компании ИБМ руководителям технических исследований предоставляется право использовать до 15 % денежных средств на незапланированные работы 36. В то же время лишение этого права или частичное изъятие средств выступает как наказание за неэффективную деятельность. Американские специалисты отмечают случаи лишения инженеров права расходовать средства или снижения этого уровня, например с 250 до 25 долл. в месяц 37.
Приведем следующий пример. В американской компании «Терра тек», специализирующейся на создании новшеств в области энергетики, гражданского строительства, обороны, существует отлаженный механизм субсидирования незапланированных работ. Руководство фирмы приветствует новаторские идеи и предложения как в области анализа теоретических проблем, так и проведения экспериментов, создания опытных образцов, анализа рынка. Соискатели представляют «координатору субсидий на инновации» свои предложения (в которых указаны ожидаемые результаты, оценка эффективности и примерная калькуляция затрат). Специальная комиссия, а затем руководство фирмы решают вопрос о возможных в связи с этим перспективах в разработке новой продукции, расширении деловой активности, укреплении научной базы фирмы. Ежегодно по итогам конкурсного отбора соискателям выделяются субсидии — от двух до пяти в пределах 10 000 долл. каждая. При этом размеры окладов соискателей остаются неизменным#. Права на результаты работ закрепляются за компанией. Как отмечает руководитель «Терра тек», многие годы работавший на руководящих постах в компаниях «Дженерал моторс» и «Вестингхауз», такая система оправдывает затраты38. Это значит, что прибыли этих фирм существенно возросли за счет умелого вовлечений исследовательского персонала в научно-производственный процесс, который в наше время является формой создания прибавочной стоимости, формой эксплуатации совокупного работника, в том числе ученых и инженеров.
Анализ 150 научно-технических программ в ряде многонациональных корпораций, проведенный в 1980 г., показал, что одним из важнейших факторов, оказывающих непосредственное влияние на эффективность нововведенческой деятельности, является наличие программ признания достижений работников. Конкретные формы предполагают следующее: предоставление возможностей публикации результатов проведенных работ лучшим ученым месяца (или квартала); право представлять компанию на научно-технических мероприятиях, привлечение к участию в целевых группах; более частое, чем обычно, посещение рабочих мест представителями высшего звена управления; привлечение на дополнительную подготовку и повышение квалификации; увязка результатов работы с возможностями продвижения и др. По данным обследования,
3
/4
из 200 крупных компаний США создавали своим выдающимся новаторам специальные формы признания, включая индивидуальные премии, почетные титулы и др.Деятельность менеджмента по активизации творческого, новаторского потенциала направлена на то, чтобы создать условия для постоянного генерирования идей на всех этапах процесса нововведений, направить усилия работников на возможно быстрое и качественное создание новшеств, снизить потери и задержки в производстве. Как отмечают швейцарские специалисты по управлению, в процессе создания новшеств необходимы, во-первых, мотивация новаторов к поиску новых идей и предложений и, во-вторых, мотивация персонала к восприятию (и, следовательно, реализации) новых идей 40. В связи с этим буржуазный менеджмент пристальное внимание уделяет системам стимулирования выдвижения новых идей, в первую очередь системам премирования за изобретения, за подачу рационализаторских предложений.