2) успешности работы профильного специалиста в качестве дистрибьютора своих услуг, услуг филиала и/или компании.
Первый фактор определяет число потенциальных дистрибьюторов, которыми располагает специалист в своем активе. Чем больше у специалиста таких клиентов, тем больше его личная дистрибьюторская сеть. Специалисты с большим стажем работы имеют очевидное преимущество, так как работает накопительная система. Контролируемым параметром здесь является количество клиентов, завершивших получение услуги, для каждого конкретного специалиста (обычно фиксируется в КБД компании).
Второй фактор определяет активность работы «личной» дистрибьютор-ской сети каждого специалиста. Управление этим фактором предполагает знание им всех процессов, влияющих на его показатели, и активная, систематическая их реализация.
Показателем, характеризующим успешность управления процессами дистрибуции в прошедшем периоде (например, полугодии или квартале), может быть отношение:
Кд = Nзн/Nо,
где Nзн – количество первичных клиентов, пришедших в этом периоде к специалисту по рекомендации (добровольной дистрибуции) клиентов, ранее получавших у него услуги;
Nо – количество клиентов, закончивших цикл получения услуги.
Поток КО2Д1 относится к числу малозатратных и одновременно является самым весомым в потоке первичных клиентов К1 для многих компаний, работающих длительное время на рынке услуг.
КО1/2Д2 – поток клиентов от специалистов других профилей или направлений. Например, в пределах парикмахерского салона обычной является практика направлять клиентов от парикмахера к маникюрше, от визажиста – к массажисту. Это внутренняя дистрибуция.
Но в целом этот поток клиентов формируется в результате и внутренней, и внешней дистрибуции сотрудников компании.
Дистрибуция реализуется с помощью нескольких различных механизмов, зависящих от специфики компании:
• в компаниях, где основную роль в предоставлении услуги играют специалисты (врачи, косметологи, дизайнеры, стилисты, риэлторы и т. п.), клиент достаточно прочно «привязывается» к «своему» специалисту. Здесь необходимо предусматривать формирование у клиента такого отношения к компании, чтобы его рекомендации не были узко адресными. Тем не менее следует рассчитывать преимущественно на внутреннюю дистрибуцию между направлениями;
• в компаниях, где специалисты не играют основной роли (банковская сфера, страхование, образование и т. п.), все несколько проще. Удовлетворенный клиент будет продвигать услуги компании в целом, если компания сформирует у него мотивацию к добровольной дистрибуции.
Внутренняя дистрибуция («взаимозагрузка») реализуется в рамках одной компании (несетевой) / филиала, и ее «движущей силой» является:
• необходимость обеспечения комплексности услуги (для решения проблемы клиента требуется привлечение специалистов разных профилей);
• направление клиента к другому специалисту (обратился к специалисту не того профиля, специалист уходит в отпуск, специалист не может обеспечить требуемые сроки выполнения работ из-за своей загрузки и т. д.).
КО1/2Д3 – клиенты от специалистов из других филиалов компании. Этот поток формируется в результате как внутренней, так и внешней дистрибуции в сетевой или диверсифицированной компании. При внутренней дистрибуции специалист продвигает услуги филиалов (представительств) и специалистов диверсифицированного направления, если таковые имеются, например банковские услуги, услуги страхования и услуги управляющей компании. При внешней – специалист делегирует полномочия по продвижению своим лояльным клиентам.
КО1/2Д4 – клиенты от сотрудников, которые могут продвигать услуги своей компании при всевозможных контактах с потенциальными потребителями. В этом случае мы также имеем оба типа дистрибуции.
Так или иначе, управление потоками по внутренней и внешней дистрибуции все же имеет некоторые различия.
Начнем с внутренней дистрибуции. Маркетинговая служба сетевой или диверсифицированной компании должна заботиться о наличии программ, облегчающих профильным специалистам трансферы клиентов между филиалами или направлениями. В качестве инструментов, которые могут способствовать активизации этого типа потоков, можно рассматривать:
• системы мотивации для специалистов, способствующие внутренней дистрибуции (осуществляется совместно со службой персонала);
• обучение персонала (семинары, тренинги) по всем направлениям деятельности компании, обучение специфике продаж услуг смежных направлений;
• обеспечение специалистов и филиалов компании рекламно-пред-ставительскими материалами, содержащими информацию о полном комплексе услуг компании;
• внутренние стимулирующие кросс-акции, направленные на оптимизацию загрузки направлений, и т. д.
Это не очень распространенный, но крайне эффективный инструмент, позволяющий не только дозагрузить диверсифицированные направления, но и оптимизировать бюджет на продвижение.
В самом общем виде суть кросс-акции рассмотрим на примере банка, осуществляющего комплексное банковское обслуживание. Естественно, если в банке работают профессионалы, то посредством затратных программ продвижения банк привлекает клиентов (физических лиц) в первую очередь на что-нибудь заманчивое и популярное (желательно также – легко доносимое до потенциальных клиентов средствами продвижения) – ипотечные или автокредиты, например. Естественно, ипотечные кредиты банк не планирует раздавать направо и налево. У него есть спектр услуг, требующих профессионального донесения, которое возможно только посредством личной беседы, например какие-нибудь «Живые деньги», депозитарное обслуживание или хитрые срочные вклады. Банк понимает, что ему пригодится любой клиент. Какие бы услуги он ни купил, банк внакладе не останется (вы помните, что криминальные сценарии мы оставляем за рамками нашей книги). Поэтому банк «подтягивает» клиента в офис для заполнения анкеты на получение кредита. А вокруг и около заполнения анкеты сотрудник банка ненавязчиво доносит до клиента, что у банка кроме кредитов есть много чего хорошего, что пригодилось бы клиенту. Клиент задает вопросы, получает ответы и кучу раздаточного материала, оставляет в анкете свой контактный телефон – и завертелось!..
Поверьте, вероятность того, что клиент все-таки на что-нибудь согласится, отнюдь не нулевая. Главное – не переборщить с усилиями!
Что же касается внешней дистрибуции, то есть формирования у клиентов мотивации к добровольной дистрибуции услуг, то здесь все гораздо сложнее. Сложность, собственно, сводится к многообразию услуг. Так, рекомендовать какие-либо конкретные вещи можно только для конкретной области и конкретной целевой аудитории.
На самом общем уровне восприятия можно выделить один – железный – принцип, который показан всем сервисным компаниям. Формулируется он просто: «Довольный клиент = хороший дистрибутор». Причем именно российский клиент сферы услуг вследствие своей неизбалованности является весьма благодарным. Обратное, впрочем, тоже верно. Недовольный клиент в статистической и временной развертке – это: три очень хорошо информированных о его негативном опыте человека, десять – чуть хуже, и так далее до ста – ста пятидесяти человек, с потерей подробностей, но с сохранением негатива и названия компании.
Для детских и подростковых аудиторий работают, разумеется, программы «Приведи друга», «Айда с нами!» и т. п. – по-российски наивные интерпретации энтертейнмента[10] в продвижении.
Наиболее «продвинутыми» в России являются сложные дисконтные системы, предусматривающие возможность передачи собственных дисконтных карт знакомым для ограниченного пользования. Такие вещи, как правило, стимулируют. Но опять же в случае, если клиент сам доволен.
10
От англ. entertainment – развлекательное мероприятие. Маркетинговая технология в области продвижения, основанная на игровом, развлекательном подходе к коммуникациям с потребителями.