^{Мембранная модель принятия решения о сделке}

^{Графическое изображение мембранной модели принятия решения о сделке представлено на рис. 7.3, а описание основных этапов – в табл. 7.1. В модели приняты обозначения:}

^{ПО – первичные (рекламные) обращения;}

^{ПВ_(Д) – первичная договоренность о личной встрече;}

^{ПВ_(С) – состоявшаяся личная первичная встреча;}

^{Д – клиенты, входящие по внутренней и внешней дистрибуции;}

^{КО₁ – первичные клиенты, оставшиеся в компании;}

^{ЭП_ПО – первая мембрана;}

^{ЭП_К – вторая мембрана.}

Рис. 7.3. Мембранная модель принятия решения о сделке

Таблица 7.1

Участники и индикативные показатели этапов мембранной модели

Если общение с компанией при первом контакте было успешным, то потенциальный потребитель (клиент) переходит в следующее подмножество – поток ПВ_(Д), то есть становится потребителем, с которым достигнуты договоренности о первичной целевой встрече. Соответственно, если встреча состоялась, потребитель перемещается в подмножество – поток ПВ_(С). И, наконец, если результат всей предварительной цепочки положителен для обеих сторон, потенциальный потребитель становится фактическим (оставшимся в компании) клиентом, первичным по своей природе (поток КО₁).

Практически каждая работающая сервисная компания в отдельно взятый промежуток времени располагает всей совокупностью типов первичных «рекламных» клиентов К₁:

К₁ = Σ(ПО₁; ПВ_(Д)1; ПВ_(С)1; КО₁).

Соответственно, при планировании программ по продвижению (так как мы говорим о «рекламных» первичных клиентах) нам следует понимать, что К₁ является показателем, связанным с производственными возможностями компании, а не с наполеоновскими планами. Иными словами, совокупность К₁ разделяется на этапы, которые рассчитываются в соответствии с наличием персонала и нормативами на отработку клиента.

^{Рассмотрим пример получения исходных данных для тайм-менеджмента и планирования рекламной кампании на период 1 месяц.}

^{Возьмем простейший вариант расчета на примере компании, оказывающей услу ги по клинингу (уборке) помещений для физических и юридических лиц. Основной производственной единицей является бригада, осуществляющая уборку одного помещения в среднем за 3 часа непосредственной работы + 1 час на дорогу. Следовательно, бригада за рабочую смену – 8 часов – обслуживает двух клиентов. Не более.}

^{Таких бригад у компании 10. Итого за 8 рабочих часов компания может обслужить 20 клиентов.}

^{Для простоты примем, что все услуги – разовые, а все 10 бригад будут обслуживать первичных клиентов. Спрашивается:}

^{1) какое количество персонала (непрофильного) необходимо для нормальной работы компании;}

^{2) какое количество ПО должно быть сформировано рекламной кампанией для нормальной работы?}

^{В качестве исходных данных примем средние по профилю компании показатели прохождения мембран.}

^{Эффективность первой мембраны ЭП_ПО: 40 % (доля потока ПО, сформировавшая поток ПВ_(Д)).}

^{Потери неявки: 10 % (клиентов, договорившихся о встрече, но не явившихся). Эффективность второй мембраны ЭП_К: 80 % (доля потока ПВ_(С), сформировавшая поток КО₁).}

^{Итак, 1 месяц = 20 рабочим дням. Общее число клиентов (поток КО₁) должно составить: КО₁ = 20 рабочих дней Ч 20 клиентов = 400 клиентов. Этот показатель соответствует производственным возможностям компании. Если клиентов будет 400 или меньше, компания справится, если нет – будут заторы и, как следствие, недовольные клиенты.}

^{ПВ_(С) = 400 клиентов / 80 % = 500 клиентов, с которыми должна произойти личная встреча для окончательного предложения и переговоров. Рассчитаем количество менеджеров по продажам, необходимых для обслуживания всего потока ПВ_(С) при условии, что продолжительность рабочего дня – 8 часов, а на одного клиента тратится в среднем 2 часа: Q_М = 500 / 20 рабочих дней / (8 часов / 2 часа) = 6,25 человек.}

^{Получилось нецелое число менеджеров по продажам. Значит, руководству стоит задуматься над нормативами: либо интенсифицировать процесс, если это возможно без ущерба для качества, либо подумать над тем, чем еще можно занять персонал. Мы пойдем по пути интенсификации и зафиксируем 6 менеджеров по продажам.}

^{ПВ_(Д) = 500 клиентов / (100 % – 10 %) = 556 клиентов, договорившихся о встрече (с учетом потерь на неявке).}

^{ПО = 556 / 40 % = 1389 человек должны позвонить в компанию в течение месяца, чтобы производственные возможности были реализованы. Значит, количество операторов, необходимых для ответов на звонки при продолжительности рабочей смены 8 часов и нормативе времени на одного клиента 20 минут, составит: Q_О = 1389 / 20 рабочих дней / (8 часов / 0,33 часа) = = 2,9 человек. Таким образом:}

^{1) для нормальной загрузки производственных мощностей компании необходимо создание отдела продаж со штатом 6 человек и операторской службы со штатом 3 человека;}

^{2) рекламную кампанию нужно планировать из расчета 1400 (округленно) ПО в месяц.}

^{Просто, правда?}

^{Однако следует предупредить управляющего этим процессом насчет необходимости контроля над соблюдением нормативов, а также показателями прохождения мембран. Если мембраны стали работать хуже или лучше (вы ведь знаете теперь, кто за какую мембрану отвечает?) – это также является показателем того, что необходимо разобраться с причинами и подумать, как с этим поступить…}

Вернемся теперь к нашим потокам.

Поток первичных для компании «рекламных» клиентов КО_1Р.

Поток формируется ресурсом маркетинговых подразделений компании через внешние коммуникации (рис. 7.4) за счет привлечения клиентов-новичков (ранее не использовавших услугу) и клиентов других компаний («перебежчики» – конкуренция).

В самом общем случае основными составляющими этого потока являются следующие.

1. КО_1Р1 – первичные клиенты, на принятие решения которых о взаимодействии с компанией преимущественно повлияла реклама в СМИ (TВ, радио, пресса, справочники и т. п.). В этот поток можно включить и первичных клиентов, на которых повлияли PR-акции. Количественно поток по PR-акциям трудно идентифицируется, так как их назначение – «общий подогрев» целевого рынка, а также решение задач по формированию имиджа, изменению позиционирования, брендингу и т. п. В ряде случаев поток КО_1Р1 целесообразно структурировать на отдельные составляющие, например при оценке эффективности маркетинговых каналов (TВ, пресса и т. д.).

Рис. 7.4. Структура потоков клиентов

Нижний индекс i = 1, 2, 3… указывает на наличие нескольких потоков, различающихся по своей природе (например, применительно к источникам информации: поток первичных обращений ПО₁, привлеченный рекламой на TВ, поток ПО₂, привлеченный наружной рекламой, поток ПО₃, привлеченный мероприятиями по стимулированию, и т. д.). Критерий декомпозиции, как вы понимаете, зависит от целей и постановки задачи.